Temsilcilik Kuramı

•Kuramın dayanak noktalarından biri, bir şirketin sınırlarını işlemlerin ya da kontratların çizdiği noktasıdır.

•Bir kısım kontratlar ile bazı risklerin altına girerek ekonomik faaliyetlerde bulunan oluşumu veya birimi şirket olarak tanımlayabiliriz.

•Bu açıdan kontratların yürütülmesinde, ekonomik işlemlerin yapılmasında ve gerçekleştirilmesinde ortaya çıkan maliyetler önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.

Yönetim esası itibari ile bir emektir. Özel yönü ise koordinasyon (eşgüdüm) sağlaması, kontratların ve alınan kararların yürütülmesi, yani icrasıdır.

•Yönetim bu boyutu ile karar verme mekanizmasını oluşturur. Dolayısıyla işletmede önemli bir organı temsil etmektedir.

•Yöneticilerin böylesine önemli bir unsur olarak işletmelerde görmemiz bazı soruları da beraberinde getirmektedir.

•Yöneticiler ile hissedarlar (yani işletmenin kurucuları ve sahipleri) arasında yapılan mukavelelerde, sözleşmelerde veya kontratların da belirli maliyetleri olabilmektedir.

•Fama (1980), Jensen & Meckling (1976) çalışmalarında bu konuda kuramsal gelişmeleri serdetmiştir

Bu sorulardan bazıları:

•Yönetim esasen kimin hesabına bazı kararlar almaktadır?

•Kararlar alınırken, şirketin alabileceği risk unsurunu ne denli kısıtlı bir şekilde yönetiyorlar?

•Alınan kararlar, şirketin değeri bağlamında nasıl sonuçlar ortaya çıkarmaktadır? •Yönetim, hissedarların ilgi ve istekleri doğrultusunda mı karar alıyor?

•Hissedar ve menkul kıymetler sahiplerinin ilgileri ile yönetimin ilgileri örtüşüyor mu?

•Hissedarlar yöneticileri ne denli kontrol edebilir ve hangi mekanizmaları bu bağlamda kullanabilir?

Örgütlerde Temsilcilik İlişkisi

•Yönetimi oluşturan fertler geleneksel bakış açısı ile girişimci, yönetici, işveren ve işletme sahibi olarak adlandırılabilmektedir.

•Klasik bakış açısında, işletmelerin menkul değerlerine yine bu yöneticiler sahip olmaktadır. Bu örgütlerde ise sahiplik-yönetim ayrımı yapılması söz konusu değildi.

•Modern yönetim anlayışında işletmelerde yönetimin profesyonel kişilerce yapılması ve bu insanların bir çoğu itibarıyla işletmenin menkul değerlerine sahip olmadıkları görülmektedir.

•Genel anlamda yatırımın riskini hissedarlar üstlenirler.

•Hissedarlar, yatırımları için çeşitlendirilmiş portföyler tercih ederler. Çünkü, çeşitlenme ile alınan risk unsuru dağıtılmış olur ve daha güvenli kararlar verebilirler.

•Yöneticilerin ise karar verme mekanizmasını temsil etmelerinden ötürü kurum veya kuruluş için strateji formüle ederler.

•Böyle bir ayrım esasen örgütte, etkili bir görev dağılımı ve uzmanlaşmanın sonucunda ortaya çıkmaktadır.

Temsilcilik Problemi  Fırsatçılık

Temsilcilik problemi aşağıdaki gibi uyumsuzlukların yaşandığı durumlarda ortaya çıkabilmektedir:

•Asillerin ve vekillerin hedeflerinde ortaya çıkabilen ayrışma veya çatışma durumunda, asillerin vekilleri genel manadaki kontrolleri çok maliyetli ve zor olmaktadır.

Örnek:

•Yönetim, kendisi ve çalışanlar için iş kaybetme riskini düşürmek için, fazla pasif ve aşırı çeşitlenme ile pozisyonlarını koruma kaynaklı kararlar alabilirler. Hissedarların ise istedikleri performans değerlerinden uzak bir sonuç ortaya çıkabilir.

•Asillerin (hissedarların), yönetici karar ve davranışlarını kontrol edebilmeleri teoride mümkündür ve normatif bir noktadan hareketle yönetim üzerinde denetimde bulunması gerekmektedir.

•Ancak bu işlemin ekonomik maliyetleri düşünüldüğünde mutlak bir denetleyici ve gözetici bir sistem kurmanın zor olduğu görülmektedir.

•Bu bakış açısı ile sorunu teşhis edebilmekte ve bazı anti-dozlar önerebilmekteyiz.

•Burada özelde yöneticiler için (genelde ise bir çok insan için düşünülebilir) ortaya çıkan bir varsayımdan bahis edilebilir:

Yöneticiler fırsatçı davranışlar içerisine girerek asillerin ilgileri doğrultusunda hareket etmeyebilir.

•Böyle bir problemi çözmek için sizce ne tür araçlar / politikalar kullanılabilir?

Yönetimsel Fırsatçılık

 •Hissedarların temel hedefi, kendi sermayelerinin (malvarlıklarının) maksimum düzeye çıkartılmasıdır.

•Ancak yönetim bir tavır olarak ya da davranış olarak bu hedefe götürücü kararlardan ziyade, kendi malvarlıklarını artırma yoluna girerler.

•Bu doğrultuda kurnazlık, hilekarlık ya da aldatma şeklinde ortaya çıkabilen tavır ve davranışlar görülebilmektedir.

•Ancak, hissedarlar yöneticilerdeki fırsatçıları öngöremediği ve sezemediği için işe alımlarda ayrıntılı sözleşmeler yaparlar.

•Ayrıca, fırsatçılığın önünü almak için aşağıdaki unsurlar kullanılabilir ve kontrol adına adımlar geliştirilir:

–Kurumsal Yönetişim

–Üst düzey yöneticiler için ücret politikası

–Yönetim kurulunda çeşitlilik

Temsilcilik Problemine Çözümler

Aşağıda bazı çözüm uygulamaları görebilirsiniz:

•Teşvik ve performans tabanlı sözleşmeler ile yöneticiler hissedarlar tarafından kontrol edilebilir.

•Yönetim Kurulu üzerinden yöneticilerin gözetlenmesi ve hissedarların ilgi ve hedeflerinin uygulatılması.

•Piyasadaki yönetici emek pazarındaki belirli mekanizmaları ile yöneticiler gözetlenebilir.

•Üst düzey yöneticilerin iş bırakmasının kurumun performansına duyarlı bir mesele olduğu ve çok yakından ilgili olduğu araştırmalarda belirtilmiştir.

•Dolayısıyla önemli olduğu tespit edilen kurum performansının üst düzey yöneticilere verilecek olan tazmin bedellerine yansıtılmasıdır.

•Üst düzey (CEO vb.) yöneticilerin ücretlerinin belirlenmesinde sektör ya da endüstri bazlı düzenlemeler yapılması önemli görülmüştür.

•Böyle bir izleme ve denetimin, yönetim kurulu tarafından yapılmasında da bazı sıkıntılar gözlenebilmektedir.

•Esasen, yönetim kurulunun (hissedarların), yönetime güven duygusu ile bir gözetim yapması söz konusudur.

•Bu tarz uygulamalarda ise çoğu kez görülmüştür ki yönetim kurulu baskı yapmakta yumuşak davranmaktadır.

Mülkiyet Yoğunlaşması

•Büyük çaptaki hissedarların yönetimi denetlemesi, diğer küçük hissedarlara nazaran daha yapılabilir ve maliyetlerine katlanılabilir bir süreçtir.

•Kurumsal hisse sahiplerinin yönetim kurulunda temsil edilmesi yönetim üzerinde daha etkin bir gözetleme yapılması sağlanabilir.

•Dağınık hissedarlardan oluşan bir yönetim kurulunda yönetimin kontrolü daha zor olabilmektedir.

Yönetim Kurulu

•Yönetim kurulunun işlevi, faaliyetleri, toplantı şekli vb. meseleler SPK’nın Kurumsal Yönetim İlkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmasına İlişkin Tebliği ile belirlenmiştir. SPK Tarafından Yayınlanan Kurumsal Yönetim İlkeleri (Türkçe)

•Yönetim kurulu üyelerine ve üst düzey yöneticilere uygulanan ücret politikaları isim esas olmak üzere kamuya duyurulur.

•Faaliyetlerin ve harcamaların Kamuyu Aydınlatma Platformuna (www.kap.gov.tr ) bildirilmesi söz konusudur.

SPK tebliği ile belirlenen prensiplerde şeffaflık vurgusu vardır. Bu maddelerin uygulanması için kurulda aktif bir katılımla üyeler gözetleme yapabilirler.

•Hissedarların aktif olarak örgütün gidişatı ile yönlendirme yapması ve bilgi istemesi mümkündür.

•Yönetim kurulunda bağımsız üyelerin bulunması gerekmektedir.

•Yönetim kurulunda işletme ile ilgili ya da ilgisiz üyeler, ve bir kısım şirket yöneticileri bulunabilir.

Özel bir vaka:

•TURKCELL’in yönetim kuruluna SPK birkaç üye atadı.

•Piyasada önemli yer tutan bir şirketin yönetişimde şeffaflığın korunması ve piyasadaki rekabet için önemli kararların gözetimden geçirilmesi için güç dengesinde oynamalar yapılabilmektedir.

Üst Düzey Yönetici Ücret Politikası Belirleme

•Maaşlara ek olarak ücret belirlenmesinde kullanılabilecek diğer unsurlar kullanılabilir:

–Hisse senedi

–Bonuslar

–Teşvikler

•Yönetici kararlarının stratejik olması dolayısıyla kısa vadede her zaman sonuçlar görülemeyebilir.

•Yöneticilerin kararlarının yanında piyasa, makroekonomik veriler gibi çok farklı etmenlerin de katkısı ile işletme performansı değişebilmektedir.