Yenilik Yönetimi

 •İnovasyon veya yenilik nedir?

•Dilimizde inovasyonun; yenilik, yenileşim, teceddüt şeklinde karşılığı bulunmaktadır.

•Yenilik bir örgütte ortaya çıkan bir fikir olabileceği gibi, belirli bir üretim süreci ya da nihai kullanıcıya ulaşacak bir ürün ya da hizmet olabilir.

•Yenilik tanımlamalarına bakıldığında görülmektedir ki; değişim oluşturan çalışmaların bütünü kapsayan bir kavram ortaya çıkmaktadır.

•Yenilik; ekonomik bir etki üretmesi de dahil olmak üzere tasarımdan, uygulamasına, üretimden fikri planda düşüncelerin geliştirilmesine kadar olan aşamaları içeren ve yönetilmesi kritik önem arzeden bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır.

•Yenilik ya da yenileşim, sadece teknik ya da teknolojik bir devrim getiren gelişme değildir.

•Yenilik, ticari örgütlerde somut ekonomik katkısının vurgulandığı bir kavramdır.

•Örgütlerde yenilik aşağıda belirtilen kavramlar bağlamında düşünülen bir süreçtir:

–Bilgi ve öğrenme

–Teknoloji

–İcat

–İnovasyon

–Ürün veya hizmet geliştirme

–Belirsizlik

ÖRGÜTLERDE YENİLİKTE HEDEFLER

•Örgütlerde neden yenilik yapılır?

•İnovasyonun ve yenilenmenin başlıca hedeflerini şöyle sıralayabiliriz:

–Örgüte rekabetçi avantaj sağlamak

–Örgütün pazar paylarını güçlendirmek

–Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlamak

–Büyüme fırsatları oluşturmak

–Örgütün kârını artırmak

İCAT VE YENİLİK KAVRAMLARI NEREDE AYRIŞIR?

•Bu iki kavramın farklılaştığı, Schumpeter’in yazılarında görmekteyiz.

•Schumpeter, icat, inovasyon ve difüzyon üçlemesinden bahsederek nüansları dile getirir.

•Bu üç sürecin belki de birbiriyle ilintili ve devamı mahiyetinde olduğunu söyler.

İCAT

•Yeni fikirler eksenindeki çalışmalar sonucunda, daha önce örneği olmayan bir ürünün prototip olarak ilk defa ortaya çıkmasıdır. Bu süreci takip eden ekonomik boyutu icat kavramı dışında kalmaktadır.

•İcat, yeni bir ürün ya da süreç ya da bilgi olabilir.

•Girişimcilik faaliyetleri ile bir örgüt çerçevesinde yeni bir ürünün üretilerek, pazardaki talebe sunulmasının ve bir ekonomik değere ulaşmasının ön şartı olarak tanımlanabilir.

YENİLİK VE İNOVASYON

•Ekonomik hayatta yapılan hizmet veya ürün üretimi gibi faaliyetleri farklı bir şekilde yapmak olarak tanımlanmıştır.

•Bir çok örnekte bilimsel bir altyapıya dayalı inovasyon görsek de yenilik; olağandışı bir bilimsel özgünlüğe dayalı olmak zorunda değildir.

•İcatsız yenilik mümkündür ve icat her halükarda yenilik getirmeyebilir.

•Ticari bir işlem vasıtasıyla ekonomik bir etki bırakan ürün, hizmet, ya da süreçleri içerir.

•Farklı ve değişik şekillerde ortaya konulan nihai olgunun pazarda kendine yer bulması ve piyasada değer üretmesi söz konusudur.

YENİLİK YÖNETİMİ EKSENİNDE

•Öncelikle, yenilik yönetimi örgütte temel teşkil etmesi gereken bir olgudur.

•Üretilen ürün ya da hizmetlerin bütününü alakadar eden bir meseledir.

•Başlıca hususiyetleri aşağıdaki şekilde zikredilebilir:

–Uzun dönem planlarında dahil edilmesi gereken bir süreçtir.

–Devamlılığı önem arz etmektedir.

–Belirsizlik ve karmaşıklıkla uğraşmaktadır.

İNOVASYONDA DÖRT UNSUR (Ü-S-K-P)

•Ürün yeniliği (Product)

•Süreç yeniliği (Process)

•Konumlandırma yeniliği (Positioning)

•Paradigma yeniliği

RADİKAL YENİLİĞİN ÖZELLİKLERİ

•Ciddi talepte bulunan müşterileri ve güçlü bir pazar potansiyeli vardır.

•Eski teknolojideki gelişmelerin azaldığı gözlenir, ve eski-yeni teknolojiler arasında bir kısım mücadeleler olabilir.

•Yeni teknolojide hızlı ilerlemeler söz konusudur.

YENİLİK BİLGİSİ VE ÜRÜNLER UZAYI

•Yenilikçi bilgilerin, üç farklı boyutta –kodlanabilmesi, açıklanma seviyesi, mülkiyet hakları- derecelendirilmesi ile oluşturulur.

•Böylece bazı özel ürünlerin (bu ürünler bilgi, patent, makale gibi yenilikçi enformasyonlar içerebilir) sınıflandırılmasını sağlar.

•Aynı şekilde üç boyutta grafiksel bir tasvir ile ürünler konumlandırılabilmektedir.

2- MÜLKİYET HAKKI

•Şahsi özel hak sahipliği (şahsi) ya da kamu/umumi hak sahipliği durumu göre bilgi farklılaştırılabilir.

•Telif hakkı, patentler, ticaret sırlarını içeren bilgiler özel mülkiyet kapsamındadır. Paylaşımı ve kullanımı özel mülkiyetin vereceği bir karardır.

•Diğer taraftan paylaşılan tecrübelerin, yayınlanan bilimsel makalelerin kullanımı, erişimi kamuya ait bir hak olarak ifade edilebilir.

3- YAYMA VEYA AÇIKLAMA SEVİYESİ

•Bu düzeyin iki ucunu, bilgiye erişimin kısıtlı veya tamamen açık olması olarak tanımlayabiliriz.

•Bilimsel makaleler, telif hakları, patentler hakkında bilgi edinme işlemleri belirli devlet organları ya da özel kuruluşlar tarafından yapılmaktadır. Dolayısıyla, bir yönüyle bu bilgilere ulaşmak mümkündür ve kamuoyuyla paylaşılır.

•Diğer taraftan, bazı tecrübelerin, ticari ya da mesleki uzmanlığın, ya da sırların paylaşılması söz konusu değildir ve erişimi kısıtlıdır.

•Zamanla farklı yenilik yönetim süreçleri geliştirilmiştir. Bu farklı süreçler içinde bulunduğu dönemin şartları bağlamında önem arz etmiştir.

•1950 -1960 ‘larda yaşanan teknolojik değişim ve transformasyonlar sayesinde mühendislik teknik ve metotlarında gelişmeler yaşanmıştır.

•Üretim endüstrisinde, bu gelişmelere dayanan teknoloji tabanlı yenilik yönetim modeli geliştirilmiştir. Buna 1. jenerasyon yenilik yönetimi süreci diyoruz.

YENİLİK YÖNETİMİ SÜREÇLERİ

•1960-1970’lerde öne çıkan ve hareket ettirici faktör piyasadan gelen güçlü taleplerdi. Dolayısıyla talep tabanlı doğrusal bir yenilik yönetim süreci geliştirilmiştir.

•Pazardan kaynaklanan talebin ortaya çıkardığı çekim gücü ile 2. jenerasyon yenilik yönetimi ortaya çıkmıştır.

•Akabindeki zamanlarda (3. jenerasyon), farklı departmanların birlikte ve eşlenikle çalışmasıyla inovasyon ve yenilik süreci yönetilmeye çalışılmıştır.

•4. jenerasyon yenilik yönetiminde öne çıkan yeni ürün geliştirilmesi için üretim süreçlerin yeniden ele alınması ve tekrar icat edilmesi vurgulanmıştır.

•5. jenerasyon yenilik yönetiminde Pazar aktörlerinin tamamını içine alacak bir bakış açısıyla farklı paydaşların katkılarını, talep ve görüşlerini değerlendirebilecek bir anlayış ortaya konmuştur.

•6. jenerasyonda ise yenilik yönetiminin esası olarak soyut varlıkların öne çıktığı, örgütsel öğrenme gibi dinamiklerin önemli oranda kapasite oluşturduğu görülmektedir. Bu dinamiklerin ise sahip olunan bilgiyi ekonomik bir değeri olan bir inovasyona dönüştürebileceği belirtilmiştir.

5. Jenerasyon Yenilik Yönetimi

Bütüncül Üretim Yönetimi Süreci

•Bu süreçte, dış bilgi kaynaklarıyla örgütün ilişkili olması esastır.

•Çünkü örgütler sadece kendi bilgi depoları ile, çevreden soyutlanarak yenilik yapamazlar.

•Örgüt ağlarına vurgulama yaparak bağlantıların kuvvetli olması önemlidir.

•Ar-Ge’ye önem verilmesinin yanında, bilgi ve iletişim teknolojilerine de kaynak ayrılması gerekmektedir.

6. Jenerasyon Yenilik Yönetimi

Bilgi ve Öğrenme Eksenli Yenilik Yönetimi

•En hızlı yenilik üretebilen kurumlar, bilgiyi en hızlı öğrenebilen öğrenen örgütlerdir.

•Bilgiyi kullanabilme ve bilgiden istifade edebilme rekabetçi bir avantaj oluşturabilir. Yoksa bilginin salt sahipliği bir getiri üretmez.

•Bilgiyi ekonomik bir etki yapabilecek ve değer ortaya çıkarabilecek olan faktör örgütün sahip olduğu soyut varlıklardır. Kapasite ve temel yeterlilikler bu kapsamdadır. Diğer teknik olarak nitelendirilebilecek kaynaklar şunlardır: personel, para, ekipman vs.

Örgütsel Değişim ve Gelişim Nedir?

•Örgütsel değişim; örgütün kültüründe, işleyişinde, yapısında, teknolojisinde gerçekleşen, örgütün performansını ve etkinliğini artırmayı hedefleyen müdahaleleri içerir.

•Örgütsel değişim ve gelişim, üst yönetimin bizzat üstlendiği ve yürüttüğü bir efordur.

•Örgütsel değişim ve gelişim, tipik olarak uzun vadeli ve planlı bir süreçtir.

•Örgüt stratejisini, yapısını ve işleyişini ilerletecek ve destekleyecek düzenlemeleri içerir.

•Örgütsel değişimler, örgütün problem çözme yetisini ve kapasitesini artırmayı hedefler.

•Aynı şekilde örgütsel değişimler, dış çevredeki değişikliklere ayak uydurmada ve bu değişikliklerle mücadelede örgüt yeteneklerini geliştirmeyi amaçlar.

•Örgütsel değişimde her zaman yeni unsurların deneneceği veya elde edileceği düşünülmemelidir. Bir örgüt, değişim geçirerek önceki haline veya ilk yönetim uygulamalarına dönebilir.

•Örgütsel bireylerin veya aktörlerin, zihinsel yapılarında, motivasyon ve davranışlarında değişikliklerin yapılması gerektiği için, örgütsel değişimde davranış bilimi ve uygulamaları önem arz etmektedir.

•Örgütsel değişimde, süreçlerin başlaması, devamı ve sonlandırılmasında göz önünde tutulması gereken bazı organizasyon karakteristiklerinden bahsedilebilir.

Uyarlanabilen Örgütlerin Özellikleri

1. Değişiklik yapma noktasında azimli bir yönetim felsefesinin olması.

2. Yönetim ve örgütsel faaliyetlerdeki sorunları kolay tanımlayabilme.

3. Hızlı çözümler geliştirebilme yeteneğinin olması.

4. İnovasyon ve yeniliği vurgulayan bir örgütsel iklim olması.

5. Risk almanın ehemmiyetinin bilinmesi ve bunun için teşvik edilmesi.

6. Örgütsel yetenek ve kapasitelerini geliştirmeyi amaçlaması.

7. Öğrenen örgüt sistemini benimsemesi.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ TETİKLEYEN SAİKLER

•«Örgütsel değişim neden gerçekleşir?» sorusuna cevap vererek değişim sürecini daha iyi tanımlayabiliriz.

•Değişime sebep mahiyetindeki kuvvet ya da değişimin kaynaklarını dış çevre ve iç çevre olarak iki kısımda inceleyebiliriz.

•Örgüt ile dış çevre arasındaki etkileşim sonucunda bir tepki meydana gelerek örgüt bir adaptasyon ve evrimsel değişim sürecine girebilmektedir.

•Diğer taraftan, planlı yapılan bir değişim sürecinde ise daha çok liderliğin vizyonerliği ön plana çıkarak örgüt içi saiklerin yeniden yapılandırılmasını amaçlar. Dolayısıyla burada çıkış noktası örgüt içi çevredir.

  

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMLERİN SINIFLANDIRILMASI

•Örgütsel değişimler, içerdikleri dinamik ve boyutlarla birbirinden ayrılmaktadırlar.

•Biz burada, örgütsel değişimlerdeki derece farklılığına ve zamanlamasına göre yapılan kategorileri incelemeye çalışalım.

•Örgütsel değişimde, değişimin çapı itibarı ile iki farklı derece boyutu olduğu (birincil ve ikincil) araştırmalarda ortaya konmuştur. Benzer şekilde, değişimin zamanlaması itibarı ile ani ya da uzun bir süreç olarak incelenmesi sonucu evrimsel ve devrimsel değişim olarak gruplama yapılmıştır.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDEKİ DERECELER

Birinci Dereceden Değişimler

•Bu tarz değişimler, örgütsel alanda ikincil seviyede ayarlamaları ve düzenlemeleri içerir.

•Bunun yanında, bir ya da birkaç örgütsel boyutta gerçekleşen bu ilerlemeler veya gelişimler örgütün temel faaliyetlerini veya özünü değiştirmez.

•Bu değişimler, örgütsel bireylerin veya grupların seviyesinde realize edilir.

•Bir departman altında yeni bir sınıf çalışma grubu oluşturulması veya bir üniversite bünyesinde alt birim kurulması bu çeşit bir değişimdir.

•Bu çeşit örgütsel gelişim süreçlerinde, halihazırdaki örgüt hedefleri ve politikaları devam edebilir.

•Bu değişimlerin geri alınması ve tekrar ilk duruma geçilmesi mümkündür.

İkinci Dereceden Değişimler

•Bu tarz değişimler, örgütsel transformasyon (başkalaşım) içerir ve büyük çapta olan farklılaşmalardır.

•Örgütün faaliyetlerinin altında yatan değerlerinin değişmesi, örgüt kültüründeki değişiklikler, ve örgütün özünü (temel faaliyetler, üretim, misyon vb.) ilgilendiren unsurların değişimini içerir.

•Bir çok boyutta değişikliklerin yaşanması ve farklı seviyelerdeki örgüt üyelerinin etkilenmesi söz konusudur.

•Radikal, nadir veya irrasyonel olarak nitelendirebileceğimiz bu tarz değişikliklere karşı örgütte bir tepki ortaya çıkması kuvvetle muhtemeldir.

•Bunun ötesinde, örgüt içerisinde belirli bir kriz ortamının doğması da söz konusudur.

•Örgütte, «paradigma kayması» olarak da adlandırabileceğimiz bu değişimler; yönetim felsefesini, örgüt politikalarını, değerlerini ve inançlarını farklılaştıran bir süreçtir.

•İkinci dereceden değişimlerin geri alınması mümkün değildir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE ZAMANLAMA

•Örgütsel değişimler, değişimin zamanlaması açısından sınıflandırıldığında evrimsel değişim ve devrimsel değişim olarak iki grupta toplanmaktadır.

  

1- EVRİMSEL DEĞİŞİM

•Uzun süren ve doğal bir süreç içerisinde, gelişen ve değişin örgütsel kültürün evirilerek tekamül etmesidir.

•Bir örgüte yeni katılan bireyler, kendi müktesebatları ve profesyonel kültürlerini de beraberlerinde getirirler. Böylece, örgüte katılmaları ve onların birikimlerinin örgüte entegrasyonu ile yeni bir örgütsel iklime doğru evrim görülmektedir.

2- DEVRİMSEL DEĞİŞİM

•Hali hazırdaki örgütsel durumdan ani olarak ayrılan, örgütün misyonu, kültürü ve yapısı ile alakalı ikinci dereceden değişimler içeren süreçlerdir.

•Liderliğin, devrimsel değişimlerde, evrimsel değişime göre daha fazla müdahil olduğu da söylenebilir. Bu değişimlerin örgüte zarar verme ihtimali göz ardı edilmemelidir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ

•Bugüne kadar literatürde, farklı sayı ve çeşitte örgütsel değişim kuramları ve modelleri tespit edilip açıklanmıştır.

•Evrimsel değişim modelleri ve planlanan değişim modelleri, yazımda en çok karşımıza çıkan ve araştırmacı/uygulayıcılar açısından en fazla tartışılan yaklaşımlardandır.

•Literatüre bakıldığında, örgütsel değişim özelinde 6 farklı tür değişim modellerinin incelendiği ve araştırıldığı görülmektedir (Kezar, 2001).

•Bu modellerin varsayımlarından bahsederek, örnekler üzerinden anlamaya çalışacağız.

•Modeller ile alakalı belli başlı kritik yaklaşımları da serdederek kısıtlamalarına da değineceğiz.

•İnceleyeceğimiz üç farklı örgütsel değişim modelleri aşağıda verilmiştir.

1.Evrimsel Modeller                2.Teleolojik Modeller         3.Hayat Döngüsü Modelleri

•Bu modellerin temel varsayımlarından ilki, örgüt değişimlerinde esas olan durumsal faktörlere ve çevresel şartlara olan bağımlılıktır.

•Örgüt ve dış çevre arasında yoğun bir etkileşim vardır.

•Açık bir sistem olarak örgüt birbirine bağımlı ve ilişkili parçalardan müteşekkildir.

EVRİMSEL MODELLER

•Örgüt gibi kompleks ve sosyal sistemler, uzun zaman içerisinde doğal olarak çevresel etkiler doğrultusunda adaptasyona girer ve evrilir.

•Bu evrilme sürecinde örgüt, aktör olarak pasif durumdadır. Diğer bir tabirle, determinist bir perspektif içerisinde örgüt değişimi gerçekleşir.

•Yine aktörler, çevreye ve değişim sürecine çok az müdahele edebilir ve etki güçleri sınırlıdır.

•Evrimsel modellerde, örgütler planlı bir tepki verecek yeteneklerden mahrumdur.

•Dolayısıyla, değişimi başlatmaktan ziyade örgütsel değişimi yönetme ile alakalı durumlar örgütsel aktörler için önemlidir.

•Örgütler çevresel faktörler haricinde denge halinde durağan bir yapı (homeostasis) gösterirler.

•Kaynak bağımlılığı, durumsallık, örgütsel ekoloji, doğal seleksiyon perspektifini örgütsel çerçevede ifade eden modeller bu kapsamda değerlendirilebilir.

MODELLERİN KRİTİĞİ

•Bu modellerin, örgüt yapısındaki kompleks yönleri ele almaması, çevrenin yaptırıcı güce sahip olarak tanımlaması, çevresel belirsizlik ve çalkantıların çok vurgulaması; insan faktörünün ve stratejik seçimlere gereğinden az değer vermesi gibi yönlerinden dolayı eleştirilmiştir.

TELEOLOJİK MODELLER

•Bu modellere, rasyonel, bilimsel ya da planlı değişim modelleri de denmiştir.

•Temel varsayımlarından ilki; örgütler amaçları olan ve adaptasyona müsait yapıda birimlerdir.

•Yöneticiler, değişimin gerektiğini görebilen, örgütsel değişimi tetikleyen ve gerçekleştiren aktörlerdir.

•Hedeflerin, beklentilerin belirlenmesi, stratejik seçimlerin yapılması, ve diğer yönetim araçlarının kullanılması gibi meseleler, yöneticiler tarafından karar mekanizmalarında verilen kararlar doğrultusunda yapılmaktadır.

•Stratejilerin formülasyonu, uygulanması, değerlendirilmesi neticesinde değişimin gerçekleştirilmesi liderlik tarafından yapılır.

•Burada, değişim temsilcisi olan liderin modellerin merkezinde olduğunu görüyoruz.

•Kadro gelişimi ve muavenet/işbirliğine verilen ekstradan önem ve hassasiyet bu modellerde kendini göstermektedir.

•Bu modellere örnek olarak devamlı kalite artırımını amaçlayan Toplam Kalite Kontrolü gibi bilimsel metotlara dayanan üretim sektörlerindeki işletmelerin verimliliğini geliştirmeye çalışan modellerdir.

•Diğer bir örnek olarak Değişim Mühendisliği / Yeniden Yapılanma (reengineering) verilebilir. Yeniden yapılanan örgütün değişim oluşturarak değer ve kalite üretebilmesini amaçlar. Özellikle çapraz ya da fonksiyonlar arası takımlar oluşturarak yeni ürün gelişimi, teknolojik ilerlemeler daha etkin olarak yönetilebilmektedir.

MODELLERİN KRİTİĞİ

•En fazla işlenen modellerden olması sebebiyle bir çok eleştiri almıştır.

•Rasyonel ve doğrusal bir yapıda olan bu modeller, özellikle ikinci dereceden olan değişimlerde ortaya çıkabilecek kriz ve belirsizlik ortamında çok önemli olan sosyal, kültürel ve bilişsel unsurları ihmal etmektedir.

•Örgütlerdeki insan aktörünün yenilik yönü, verilen kararların gücü aşırı önemsenmiştir.

•Örgütsel hayatın aşamalarını temel esas olarak alıp, örgütsel değişimi açıklamaya çalışan modellerdir.

•Önceki modellerde, örgütün sektörü, büyüklüğü, kullandığı teknoloji gibi faktörlere karşı bağımlılığından söz edilmiş ama örgütün kurulmasından bu yana geçen gelişimi göz ardı edilmiştir.

•Örgütsel büyüme, olgunluk ve gerileme dönemi olarak 3 farklı kategoride örgütlerin kendilerine has yapı ve özellikler göstereceği söylenmiştir.

•Değişim, herhangi bir çevresel baskı ya da faktör sebebiyle ortaya çıkmaz. Diğer bir ifadeyle, değişim herhangi bir zorunluluktan dolayı gerçekleşmez.

HAYAT DÖNGÜSÜ MODELLERİ

•Örgütsel değişim, örgütün hayat safhalarında yaşanması gereken normal ve olağan farklılaşmalardır.

•Yönetim, örgütler içerisinde değişim ekseninde aktif rol üstlenir.

•Kadronun eğitimi, gelişimi, ve değişen şartlara olan örgütün tepkisi vurgulanır.

•Bu tarz değişim süreçlerinde örgüt yeni bir kimlik kazanır ve kendini hayat döngüsünün farklı bir noktasında tanımlar.

•Bir çalışmaya göre, örgütler 5 farklı hayat aşamasından geçerler (Levy ve Merry, 1986):

1.Hızlı büyüme     2.En iyi verimlilik    3.Ölçek ekonomisinin ters etkisi      4.Örgütün kriz yaşaması

5.Başkalaşım veya fonksiyonun durması

MODELLERİN KRİTİĞİ

•Örgütsel safhaların önceden belirlenmiş olması determinist bir örgütsel hayat çizgisi çizmektedir.

•Bir oranda hayat döngüsü modelleri gerektiği kadar görgül araştırma desteği bulamamıştır. Dolayısıyla kavramsal çerçevede kalan nitel açıklamalar kısıtlıdır.

•Bahsedilen örgütsel değişimi açıklamaya çalışan modeller dışında ilgi çekmiş bir kısım modellerin isimlerini aşağıda vererek konuyu noktalayalım:

1.Sosyal Bilişsel Modeller , 2.Kültürel Modeller , 3.Diyalektik Modeller , 4.Süreç Modeli

Değişime Rehberlik edecek aşamalar ve hususlar:

Aciliyet duygusu, I  Değişime rehberlik edece koalisyon kurulması, I Varılacak yeni pozisyon için vizyon ve misyon oluşturulması, I Değişim vizyonunun örgüt ikliminde taze tutulması, I Kısa vadeli kazanımların tespit ve ilanı, I Değişikliklerin konsolide edilerek büyük değişimler sağlanması I Değişimin örgütsel kültürde kanıksanması

Koşul Bağımlılık Kuramı

•Klasik anlayışta bilimsel metotlar ve ilkeler örgüt yapısında azami öneme haizdir.

•Aynı şekilde klasik anlayışta örgüt yapısı için önerilen dayanak noktaları önemli oranda belirleyicidir.

•Koşul Bağımlılık kuramı, Klasik yaklaşımların tek ve geçerli yol olarak sundukları önermelere eleştirel olarak bakmaktadır.

•Koşul Bağımlılık kuramı, örgütlerde yapı veya sistem olarak «hepsine uyan bir tek beden» (one size fits all) anlayışının tersine, örgütün içinde bulunduğu çevre ile olan ilişkisine, teknolojiye, büyüklüğe ve örgüt stratejisi ile olan ilişkilerin örgüt yapısını belirlediğini ifade etmiştir.

•Sistem anlayışı, örgütlerin kapalı bir kutu olmadığı ve dolayısıyla girdi – çıktıları ile ve faaliyetleri ile çevre ile güçlü bir irtibat içinde olduğunu varsayar.

•Çevresel ve bazı diğer etkenlerin sabit olmadığı ve dolayısıyla değişikliklere örgütün cevap vermesi gerektiği önemlidir.

•Bu amillere örgütün cevap vermesi örgütsel tasarımda yapılan-yapılacak olan düzenlemeler ve hizalamardır.

•Çünkü önemli oranda örgütün başarısı bu kapsamda irdelenen faktörlerle kurumun beraber bir harmoni ve ahenk içerisinde bulunmasına vabestedir.

•Verimlilik, karlılık, büyüme, etkinlilik gibi geleneksel performans göstergelerinin belirleyiciliğinin yanında örgüt içi ve dışı farklı amillerin varlığı ve önemi bu kuramla gösterilmiştir.

•Örgütlerde, günün sonunda örgüt performansı önemli olduğu düşünülen göstergelerden biridir, belki birincisidir.

•Örgüt yapısı ile performans ilişkisi ise birçok araştırmalar ile ortaya konmuştur.

•Örgüt yapısındaki farklılıklar performansı direkt olarak etkileyebilmektedir.

•Dolayısıyla yüksek organizasyon performansı hedef alınırken, buna ulaştıracak olan farklı etmenlerle uyum içerisinde olacak özgün bir örgüt yapısı esas alınacaktır.

Koşul Bağımlılık Kuramının Temel Esasları

•Koşul bağımlılık kuramının dayanak noktalarını oluşturan önermelerden ilki; örgütleri yapılandırmada bir çok yol mevcuttur.

•Örgütlenmede biçimselleşme, hiyerarşi, standartlaşma, merkezileşme gibi farklı kavramların uygulanmasında örgütlerde farklılıklar söz konusudur ve bu farklılıklar örgütün bulunduğu piyasa, kullandığı teknoloji, çevresel faktörlerin değişim hızı gibi diğer amillerle ilişki içerisindedir.

•Örneğin, bir örgütteki iş pozisyonunun ne seviyede belirli formüllere istinad edeceği ve yapılacak işlerin kurallarla ayrıntılı bir şekilde ya da genel hatlarıyla belirleneceği bir örgütlenme kararıdır.

•Bu gibi örgütsel tasarım kararlarının verilmesi gayet mümkündür ve bir çok diğer etmenlerle kombinasyonları ve birleşik etkiler örgütün faaliyetlerindeki etkinliği ve verimliliği etkileyebilmektedir.

•İkinci olarak; her bir yapılandırma yolunun farklı performans seviyeleri gösterebilmektedir. Dolayısıyla, örgüt yapısındaki değişiklikler farklı oranlarda performans katkısı (ya da düşüşü) ortaya çıkarabilirler.

•Örgütsel dizaynda ele alınacak olan kavramlar (uzmanlaşma, bürokratikleşme vb.) örgütte farklılaşmış performans çıktıları oluşturmaktadır.

•Özellikle büyük ölçekteki kurum ve kuruluşlarda merkezileşmenin ciddi oranda koordinasyon yükünü azaltabildiği dolayısıyla çalışanların güdümünde ve karar almada kolaylık sağlandığı söylenebilir.

•Diğer taraftan çevresel faktörlerde hızlı değişimin ve belirsizliğin olduğu kurum ve kuruluşlarda, bu değişime daha kolay tepki verecek birimlerin bulunması ve merkezi sistemden ayrı bir şekilde örgütlenmesi önem arzetmektedir.

•Üçüncü olarak; örgütlenmenin ve örgüt tasarımının en uygun yolu koşul-bağımlılık çerçevesinde önem arz eden etmenlerle örgütün uyum içerisinde olmasıdır.

•Bu etmenlerle örgütsel tasarımın uyum içerisinde olması için yönetimin efor sarfetmesi gerekmektedir.

•Bütün etmenlerin örgüt yapısı ile tam ve mükemmel bir uyum ve bağdaşma göstermesi mümkün olmayabilir.

•Farklı etmenlerin gerektirdiği şekilde yapılanmalar bazen birbirinin aksi istikametinde olabilmektedir. Bu durumlarda uyum seviyeleri ve başarı seviyeleri karşılaştırılarak, en iyi uyumun seçilmesi gerekmektedir.

Koşul Bağımlılık Kuramı Kavramları

1.Biçimselleşme: Organizasyondaki pozisyon ve konumların belirlenmesi ve ifade edilmesini kapsar.

•Bu kavramın organizasyondaki insanlardan ve insan ilişkilerinden ziyade; pozisyon, ofis, ve rol tanımlarının yapılmasını ve bu biçimlendirmenin örgütlenmenin bir yönü olarak bütün kurumda uygulanmasını içerir.

•İlgili pozisyon ve ofisler için, kuralların ve prosedürlerin belirlenmesi ve bir kısım el kitaplarında bu çerçevenin yazılarak belirlenmesini kapsamaktadır.

•Bir kurum veya kuruluştaki normlar, değerler ve davranışlar da formel bir yapıda sunulabilir. Bunun yanında yazılmamış ama, belirli bir makamdan ya da ofisden, ya da pozisyondan beklenen tavır ve davranışlar da bir örgütün formel yapısıyla ilgilidir.

2.Bürokratikleşme: Organizasyonun faaliyetlerini idarı açıdan bireylere ne kadar yük düşmeşi ve idari işlerin yoğunluğunu ifade eder.

•Bürokratik bir organizasyonda işlerin devamı belli süreçlere (yazışmalar, otorite veya yetki kullanımı vb.) bağlıdır.

•Bürokratik bir organizasyonda süreçler bazen sonuçlar kadar önemli olabilir ve bazı handikaplara sebebiyet verebilmektedir (yazışmaların uzaması, kural yığınları vb.).

•Bürokratik bir kurumda işlerin yürütülmesi bu süreçler vesilesiyle gerçekleştiği için kişiler-üstü bir seviyede veya ortamda gerçekleşir. Dolayısıyla, her bir bireyin eşit şartlar altında çalışmasının sağlanması, örgüt-dış çevre ilişkilerindede insan-ilişkilerinin (arkadaşlık, politik oryantasyon vb.) yanlı sonuçlar doğurmasını önleyebilmektedir.

3.Hiyerarşi: Organizasyonlarda çalışanların üst – alt, amir-memur şeklinde ilişkilendirilmelerini ve birbirlerine karşı duruşlarını tanımlayarak ifade eder.

•Organizayon şeması daha çok piramit tarzı bir şekilde ve en tepeden aşağı doğru bir emir-komuta zinciri vardır.

•Her bir fonksyionel alan için belirli bir üst düzey yönetici vardır ve ona bağlı olarak alt fonksiyonları idare eden ikincil derecede yöneticiler bulunmaktadır.

•Yukarıdaki pozisyonlar diğerlerine nazaran üstünlük ve otorite sahibidiler.

•Organizasyon şemasının daha yatay olduğu otomasyon ile insan gücü yerine makine kullanımının yaygınlaştığı teknoloji odaklı modern örgütlerde ise düşük seviyede hiyerarşik yapı görülmektedir.

4.Merkezileşme: Karar alma mekanizmasının organizasyonun belirli üst makamlarda toplanmış olmasını ifade eder.

•Örneğin, merkezileşmiş bir organizasyonda, yönetsel kararların mercii, hiyerarşideki üst düzey yöneticilerin bulunduğu ofisler olarak söylenebilir. Böyle bir kurumda daha çok yukarıdan gündem olarak gelen konuların uygulanması mevzu bahistir.

•Diğer taraftan, merkezileşmenin daha az olduğu ve karar verme mekanizmalarının örgütün bir çok organında müstakilen yapılabildiği kurumlarda birimler kendi kararları doğrultusunda uygulama yapabilirler.

5.Standartlaşma: Organizasyondaki her bir çalışanın yapacağı işlerin ve görevlerin belirlenmiş olması ve bunların bir kısım kurallara tabi olarak icra edilmesini içerir.

6.Uzmanlaşma: Organizasyona bütün olarak bakıldığında bir kısım faaliyetlerin belli bölümlerde yapılması, iş birimlerinin oluşturulması ve bu birimlerin bir diğerinin görev alanına girmemesi şeklinde tanımlanabilir.

•Standartlaşma kavramını bireysel düzeyde iş tanımı, görevler ve sorumluluklar çerçevesinde ele alırken, uzmanlaşmada daha çok birbirleri ile yakın görevleri bulunan çalışanların belirli bir çatı (departman, birim, ofis vs. –Örneğin: Proje ofisi) altında bulunmaları ve örgütün bütününde benzer yapılanmanın olması olarak söyleyebiliriz.

Önemli not:

•Kuram kapsamında bahsedilen ve yukarıda işlenen kavramların (biçimselleşme, bürokratikleşme, hiyerarşi, merkezileşme, standartlaşma, ve uzmanlaşma) bazılarının birbirleriye benzer unsurları içerdiği ve örtüştüğü noktalar olabilir.

•Kavramların belirli bir örgüt bağlamında incelenmesinde analiz düzeyinin açıklanmasıyla daha net ve temkinli çözümlemeler yapılabilir.

•Bu bağlamda yapılan tanımların bilgi verme amaçlı olduğu ve bunun yanında her örgütte uygulanabilirliğinin sorgulanması ve dikkate alınması gerekmektedir.

7.Organizasyonun büyüklüğü: Örgütün ekonomik göstergeler olarak activite büyüklüğü, çalışan sayısı, varlıkları, veya faaliyetlerin ölçeği olarak değerlendirilebilir.

•Bir organizasyonunu büyüklüğü konusunda tek bir göstergenin ele alınarak değerlendirilmesi yanlış sonuçlar doğurabilir. Örneğin, çalışan sayısının çok az ancak şirket değerinin çok büyük olduğu bilişim şirketleri bu kapsamda ifade edilebilir. Diğer taraftan katma değeri göreceli olarak küçük olan çok çalışanlı kurumların da büyüklüğünün ölçülmesinde çok-faktörlü yaklaşım önem arz etmektedir.

8.Organizasyonun kullandığı teknoloji: Örgüt faaliyetlerini devam ettirirken üretim sürecinde, koordinasyonda veya genel hizmet sunumlarında istimal ettiği teknolojik ekipmanlar ve altyapıların tümünü ifade eder.

•Aynı şekilde, üretim perspektifindan bakıldığında organizasyonun ham maddeleri temin etmesinden ürünün tüketiciye intikal edeceği son haline gelinceye kadar ki süreçlerde kullanılan araçlar, makine, teçhizat unsurlarını da ihtiva etmektedir.

•Teknolojinin sadece içsel bir değişken olarak ele alınmaması gerektiği ve gerçekte organizasyon ile çevre arasında bir köprü fonksiyonu da icra ettiği söylenebilir.

9.Organizasyonun çevresi: Organizasyonun bütün olarak bulunduğu sektör, endüstri kolu, ve genel manada ekonomik sistem bu kapsamda ele alınabilir.

•Özelde ise, organizasyonun üretim operasyonları bağlamında hammadde temininde, girdilerinin tedarikinde ve ürün ya da hizmetlerin son kullanıcıya ve tüketiciye sunulmasında etkileşime geçilen firmalar, tedarikçiler, devlet kurum ve kuruluşları, dağıtım ve pazarlama şirketleri, ve rakipleri kapsayan ortam olarak tanımlanabilir.

•Çevre ile örgüt ilişkisi bağlamında öne çıkan bir mesele şudur: Çevrenin değişkenliği ve belirsizliği. Çevresel faktörlerinin değişimindeki hız veya öngörülememe gibi faktörler organizasyon dizaynında yanıt bularak örgütün bun etmenlere adapte olması yönetsel açıdan önem arz etmektedir.

10.Etmenler ile organizasyon dizaynının örtüşmesi (uyumu): Örgütlenmenin ve çevresel ve diğer amiller arasındaki ilişkiyi düzenleyen uygunluk ve örtüşme kurumsal performansı belirlemektedir. Bu anlayış temelde, Koşul Bağımlılık kuramının özünü oluşturmaktadır.

•Koşul Bağımlılık etmenleri ile örgüt yapısının bileşenleri değişik seviyelerde uyum göstermekte ve belirli bir etmen ile uyum arayışı başka etmenlerle uyumsuzluk sonucu hasıl edebilmektedir.

•Böyle durumlarda uyumlar arası karşılaştırma ve yüksek seviyedeki uyumun diğer örtüşmelere tercih edilmesi gerekebilir.

Mekanik ve Organik Örgüt Yapısı

•Örgütlerin yapısını mekanik veya organik olarak iki sınıfta değerlendirebiliriz.

•Burns ve Stalker çalışmalarını ağır sanayi, elektronik ve tekstil sektörlerindeki örgütleri kurumsal yapılarını incelenmesini kapsamıştır.

•Araştırma sonucunda yapmış oldukları örgüt yapısı sınıflandırmasına görgül destek bulunmuştur.

•Çevresel faktörlerin büyük oranda belirli ve öngörülebilir olduğu durumlarda mekanik bir örgüt yapısının yüksek performans gösterdiği tespit edilmiştir.

•Diğer taraftan, belirsizliğin ve öngörülememezliğin hakim olduğu durumlarda organik yapı daha öne çıkmaktadır.

Mekanik yapıda olan kurumlarda aşağıdaki örgütlenme özellikleri saptanmıştır:

•Klasik anlayışın hakim olduğu örgüt tipidir.

•Görevler ve iş tanımları net olarak tanımlanmıştır.

•Yoğun bir biçimsellenme örgüt içerisinde görülmektedir.

•Kararların alınması örgüt belirli makamlarında ve birimlerinde toplanmıştır. Dolayısıyla yüksek seviyede merkezileşme söz konusudur.

•Hiyerarşik bir yapıda olan ve emir komuta zincirinin etkin olduğu kurumlardır.

Organik yapıda olan kurumlarda aşağıdaki örgütlenme özellikleri saptanmıştır:

•Neoklasik ve modern anlayışın hakim olduğu örgüt tipidir.

•Görevler ve iş tanımları çok net sınırlar ile belirlenmemiştir.

•İşlevlerde esneklikler söz konusudur.

•Kısıtlı bir biçimselleşme görülmektedir.

•Çalışanların karar alma yetkileri nisbeten fazladır.

Teknoloji Eksenli Örgütlenme

•Örgütlerin kullandıkları genel anlamda teknolojisi ile ilgili bir sınıflandırma çalışması yapılmıştır.

•Thompson ‘ın yaptığı araştırma ile üç farklı örgütsel teknolojiden bahsedilebilir.

•Teknolojilerin Aracı, Bağlı ve Yoğun olarak sınıflandırılması ile örgütlerin bu sınıflar arasında belirli yapılarda farklılaştığı görülmektedir.

Aracı Teknoloji sınıfındaki örgütler;

•Faaliyet olarak aracılık yaptıkları ve birden fazla ilgi grubunu bir araya getirerek buluşturduklar kurumlardır.

•Bir finansal kuruluşun (banka, sigorta şirketi vb.) fon fazlası olan hanesahibi veya işletmelerden, fon eksiği olan birimlere fon transferini sağlaması örnek olarak verilebilir.

•Böyle bir kuruluşta alt birimlerden gelen destekler örgütün bütünü ile alakalı olabilir ve dolaylı olarak departmanlar arasında bağımlılık vardır.

•Mekanik örgüt yapısı daha baskındır.

Bağlı Teknoloji sınıfındaki örgütler;

•Örgüt içerisindeki süreçlerin ya da işlerin ardı sıra gelmesiyle faaliyetlerini yürüten kurumlardır. 

•Takip eden sürecin ya da işin başlaması için bir önceki sürecin tamamlanması gerektiğinden birimler sıralı olarak birbirlerine bağımlı olarak tarif edilirler.

•Geleneksel seri üretim hattı, tezgah üzeri imalat veya montaj ile üretim yapan örgütler (kimyasal fabrikalar, otomobil üretimi vb.) örnek verilebilir.

•Mekanik ve organik örgüt yapısından örnekler görülebilir.

Yoğun Teknoloji sınıfındaki örgütler;

•Bu tarz kurumlarda kullanılan teknoloji ve birimlerin sağladığı bilgi veya destek, her bir çalışan için bir girdi olabilmekte ve diğer birimlerin destekleri ve çıktıları, geribildirim olarak kullanılabilmektedir.

•Uzmanlıkların havuza konularak birleştirildiği ve ekip olarak çalışılan kurumlardır. Bu örgütlerde çıktı olarak çok özgün bir ürün ya da hizmet ortaya çıkmaktadır.

•Dolayısıyla birimler arasında döngüsel karşılıklı bağımlılık söz konusudur.

•Ar-Ge ofisleri, proje ofisleri veya hastanelerdeki tetkikler sonucu değişebilen tedavi süreçleri bu kapsamda söylenebilir.

•Organik örgüt yapısı daha çok görülmektedir.

Organizasyonun Büyüklüğüne Göre Örgütlenme

•Aston araştırmaları sonucunda örgüt büyüklüğü ile örgütsel yapılar arasında belirli ilişkilerin olduğu belirtilmiştir.

•Örgütlerin yaşlandıkça daha fazla biçimselleştiği, uzmanlaştığı ve standartlaştığı gözlemlenmiştir.

•Bunun yanında büyük örgütlerin daha az merkezileştiği şeklinde beklentinin aksine bir sonuç bulunmuştur. Bunun bir sebebi olarak artan faaliyetler ve idari yükün yetki dağılımı olduğu belirtilmiştir.

•Koşul Bağımlılık açısından bir çok etmen arasında organizasyonun ölçeği, faaliyetleri, çalışan sayısı gibi büyüklük göstergelerin birincil amil olduğu vurgulanmıştır.

•Büyüme ile beraber gelen idari işlerdeki fazlalık ve yoğunluk destek birimlerdeki çalışan sayısını arttıran bir etmendir.

•Destek birimler, örgütün temel faaliyetlerinin yürütülmesi için gerekli olan ikincil derecedeki işlerin yürütülmesini sağlar.

•Örnek olarak bir üniversitenin temel faaliyeti akademik çalışmalar ve eğitim öğretim faaliyetleridir. Bunların gerçekleşmesi için öğrenci işleri, sportif faaliyetlerin koordinesi gibi birimleri destek birimler olarak ifade edilebilir.