Araştırma Probleminin Belirlenmesi ve Kaynakların Taranması

3.1. Araştırma Konusunun Belirlenmesi

Araştırma sürecinde ilk yapılması gereken, genel bir inceleme sonucunda bir konu saptamaktır.

Genel hatlarıyla bir araştırma konusu, kuram ve uygulamalardan yola çıkarak; daha önce yapılan çalışmalar (tezler, araştırma raporları vb.) incelenerek, tartışmalar sonucunda veya kaynak incelemesi yaparak belirlenebilir.

                 

Araştırmacının konuyu belirlerken dikkat etmesi gereken hususlar vardır. Bu hususlar şöyle sıralanabilir;

Araştırılabilirlik

Anlamlılık

Genellenebilirlik

Orijinallik

Güncellik

İlgi

Hazır Oluş

Teknik Olanaklar

Destek

Teşvik

Araştırmacı bu özelliklere dikkat ederek kendine uygun konuyu belirlemelidir. Sizce aşağıdakilerden hangisi Araştırma Konusu Örnekleri olabilir????;

Turizm işletmelerinde bilgisayar kullanımı

Tur operatörlerinin yurt dışında karşılaştıkları zorluklar

Bireysel ilişkilerin müşteri tercihleri üzerindeki etkisi

Yönetici-sendika ilişkileri

Teknoloji ve işgören sağlığı

Turizmde müşteri memnuniyetinin belirleyicileri

Bilimsel yayınlar ve kongre turizmi ilişkisi

                 

3.2. Problemin (Araştırma Amacının) Ortaya Konması

Konu belirlendikten sonraki aşama, araştırma konusuyla ilgili olarak çözülmek istenen problemi (araştırma amacını) ortaya koymaktır.

Çoğu kez araştırma yapmak isteyen kişilerin daha konu tam olarak açıklığa kavuşmadan, problem belirlenip araştırma planı tamamlanmadan anketler hazırladığı ve uygulamaya başladıkları gözlenmektedir.

Çoğu kimse ise yanlış bir uygulama ile işe veri derlemekle başlanabileceğini veya eldeki verileri kullanarak bunlardan bir araştırma konusu çıkarabileceği sanır. Ancak, böyle bir yaklaşımın ortaya somut sonuçlar koyması beklenemez.

Örneğin;

“Bir üretim veya tüketim vergisinin ilgili endüstrinin durumuna etkileri nelerdir?”

Sorusunda hipotezlerin oluşturulup, araştırmaya hemen başlanması belirli bir yarar sağlamaz.

Çünkü bu soruyu cevaplayabilmek için endüstrinin tüm sektörlerinin çok uzun yıllar içinde vergi konusunda incelenmesi gerekir. Öte yandan, sorulan sorunun da yeterince açık olmadığı, soruda aşağıda sıralanan eksikliklerin olduğu söylenebilir;

Etkiler sözcüğü ile anlatılmak istenen nedir? Vergilerin endüstrinin tüm sektörlerine olan etkileri mi yoksa endüstrideki çeşitli firmalar üzerindeki farklı etkileri mi olduğunun açıkça belirtilmesi gerekir.

Etkilerin söz konusu edildiği zaman dilimi nedir? Geçen yılki etkilerin mi, içinde bulunulan andaki etkilerin mi yoksa gelecekteki etkilerin mi söz konusu olduğu belirtilmelidir.

Durum sözcüğü ile kastedilen nedir? Fiyatlar, satışlar veya rekabet vb. gibi hangi durumun söz konusu olduğu açıklanmalıdır.

İlgili endüstriden kastedilen nedir? Söz konusu endüstride bütün firmalar aynı ürünü mü üretmektedir? Gelirlerinin belirli bir yüzdesini bu üründen elde eden firmalar mı ilgili endüstri sayılmaktadır?

Yukarıda sıralanan konularda kuşkuya düşmemek için irdelenen sorunun;

“Belirli bir üretim veya tüketim vergisinin A sektöründeki X ürününün 2000-2010 dönemindeki satışları üzerindeki etkileri neler olmuştur?”  biçiminde sorulmasının daha uygun olduğu söylenebilir.

Böylece araştırmanın başarılı olması için belirlenen problemin aşağıdaki özellikleri taşıması gerekliliği ortaya çıkar; Problem konusu, kapsamı yeterli açıklıkta ve doğru olarak tanımlanmalıdır.

Problem çözümlenmeye olanak sağlayacak biçimde ortaya konmalıdır.

Problem ait olduğu alana mantık kuralları ile bağlanabilmeli ve ulaşılacak sonuçlar o alanda uygulanabilmelidir.

Problemin daha önce çözümlenmediğinden emin olunmalı, yani problemin orijinalliği ve yeniliği kontrol edilmelidir.

Problemin çözümlenmesi sonucu eldeki bilgilere önemli bir katkıda bulunacağı kabul edilmelidir.

                 

 Çok genel kapsamlı problemlerin çözümünün olanaksız olduğu gözden uzak tutulmamalıdır.

“İnsan nasıl oluşmuştur” veya “yöneticiler nasıl karar alır” biçimindeki geniş kapsamlı soruların araştırma konusu yapılması, bu sorulara kesin cevap verilemeyeceği için anlamsızdır.

Araştırma çabalarının boşa gitmemesi için araştırma probleminin daha önce çözümlenip çözümlenmediği iyice araştırılmalıdır.

Öte yandan araştırmanın sonucunda sağlanacak bilgilerin yararları, araştırmayı yapmanın maliyetinden daha az olmamalıdır.

Günümüzde genel araştırmalardan ziyade derinliği olan araştırmalar yapmak daha önem kazanmıştır.

Araştırma probleminin yani araştırmanın amacının belirlenmesi, araştırma konusunun sınırlarının veya çerçevesinin saptanmasını gerekmektedir.

Konuyu sınırlandırmak için zaman, mekân (coğrafya), olay, olgu gibi çeşitli sınırlandırma yolları kullanılabilir;

Zaman: 20. Yüzyıl Siyasi Tarihi;

Kanuni Sultan Süleyman Devri (1520-1566) Osmanlı Eğitim Sistemi;

Kauçuk bitkisinin bir yıllık süre zarfında yaprak yüzey genişliğindeki artış

Mekân (Coğrafya): Anadolu’da Son Dönemde Sanayileşme Yarışına Katılan İller;

Doğu Anadolu Bölgesi’nde Kırsal Kesimin Sosyo-Ekonomik Şartlarının Kız Çocuklarının Öğrenimine Etkileri

                 

Olay: Sosyal olayların toplum psikolojisi üzerine etkileri; Türkiye’de iç göçler ve sonuçları

                 

Olgu: Fizik Konularının Kavratılmasında Görsel Öğretim Materyallerinin Önemi

                 

                Alt Sektör ayrımı: Gezi, Kültür, Eğlence, İnanç, Sağlık,

                Sanayi ayrımı: Konaklama, Seyahat Acentesi, Tur Operatörlüğü,

                Çalışan grupları: Üst, Orta, Alt Düzey Yöneticiler ve Çalışanlar,

                Yaş kategorileri: Bebek, çocuk, genç, orta yaşlı, yaşlı,

                Gelir Grupları vb. ölçütler

Araştırma problemini bulma yolları şöyle sıralanabilir;

Bir uzmanlık dalında uzman kişi olmak

Bir Eleştirmen gözü ile Okumak, Dinlemek, Tartışmak ve Düşünmek

Var Olan Araştırma Sonuçlarından Doğan Düşünceleri izlemek

Memnuniyetsizlik Alanlarını Araştırmak

                 

3.3. Konuyla İlgili Kaynakların Taranması

Problem ortaya konduktan sonra, konuyla ilişkili kaynaklar taranır.

Kaynaklar, problemle en az ilişkili olandan en çok ilişkili olana doğru, diğer bir deyişle, genelden özele doğru sıralanmalıdır.

Literatür taraması, konunun anlaşılmasını sağlar ve araştırmaya yön verecek problem soru/sorularının uygunluğunu ve gerçek kesitini ortaya çıkarır.

Literatür taramasından elde edilecek bilgilerle; Konuya ilişkin önceden direkt-dolaylı nelerin yazıldığı veya söylendiği,

Konunun önceden işlenen ve işlenmeyen veya eksik bırakılan yönleri,

Konuya ilişkin problemin boyutları,

Önceki araştırmalarda kullanılan yöntemler ve ölçekler

Önceki araştırmalarda ulaşılan bulgular ve çıkarılan sonuçlar

Önceki araştırmalarda yapılan öneriler

Önceki araştırmalarda kullanılan kaynaklar gibi hususlar tespit edilebilir.

3.3. Konuyla İlgili Kaynakların Taranması

Araştırmalarda kullanılacak kaynaklar ana (orijinal-birincil) kaynaklar ve yardımcı (ikincil) kaynaklar olmak üzere iki kısma ayrılır.

Bir olaya fiilen iştirak etmiş veya çok yakından takip etmiş bir araştırmacının kaleme aldığı eser ana kaynaktır. Araştırmalar mümkün oldukça ana kaynaklara dayandırılmaya çalışılmalıdır.

Ana kaynaklardan faydalanılarak meydana getirilen inceleme ve derleme türü eserler ikincil kaynaklardır. İkincil kaynaklar, ana kaynakların bir sentezi olup, ana kaynaklara ulaşılamaması durumunda önem kazanırlar.

Örneğin; araştırmacının bir sosyal olayın bizzat içerisinde bulunarak gözlemlerini aktardığı bir rapor ana kaynaktır. Veya araştırmacının bir deneyi bizzat kendisinin yaparak elde ettiği veriler, bulgular ve sonuçları yayınladığı deney raporu ana kaynaktır.

Bu raporlardan alıntı yapılarak hazırlanan tarihsel veya betimsel raporlar yardımcı kaynak özelliği taşırlar.

Kitap, bülten, dergi, gazete, istatistik, rapor, yıllık, tebliğ, arşiv belgeleri, internet gibi kaynaklar yazılı kaynaklar olup, bunun yanı sıra sözlü kaynaklar da bulunmaktadır.

Araştırma yapılacak konuyu en geniş sınırlarıyla da olsa belirlemek için dar kapsamlı da olsa bir kaynak taraması yapmak gerekmektedir. Bu çalışmaya ön tarama adı verilmektedir.

Ön taramadan sonra kaynak taramanın çalışma boyunca yapılması ve geliştirilmesi gerekmektedir.

Unutulmamalıdır ki “Bilgi boşlukta oluşmaz ve yapılan çalışma öncekilerle ilişkili olduğunda değerlidir” (Jankowicz, 1955).

Eleştirel Kaynak İncelemesi Sürecinde; Konu ile ilgili başlıca çalışmaların uyuşan ve çatışan yönleri ifade edilir ve bu çalışmalardan, konu ile ilgili olanlar belirlenir, Doğrudan ilişkili çalışmaların bulguları ayrıntılı tartışılır, Yapılacak araştırmanın öncekilerden farkları belirtilir.

                 

Kaynak incelemesi sürecinde; fazla inceleme ve kabarık kaynakça kaliteli araştırma anlamına gelmemektedir.

Ayrıca kaynakları üst üste yığmak yerine sınıflandırmak ve sistematik, tutarlı şekilde organize etmek gerekmektedir.

Kaynak incelemesi, araştırma sorularına ve amaçlarına odaklı olmalıdır.

Online Kaynaklar

http://scholar.google.com.tr/

http://www.mitosweb.com/

http://www.doaj.org/

https://tez.yok.gov.tr/UlusalTezMerkezi/

http://uvt.ulakbim.gov.tr/dergiweb.uhtml

http://www.toplukatalog.gov.tr/

http://www.gediz.edu.tr/Pages/page.php?ID=69_588,

http://www.asosindex.com

MBA nedir?

İngilizce bir ifade olan MBA, “Master of Business Administration” ın kısaltmasıdır. MBA genel bir ifadeyle, başka bir bilim dalından lisans diplomasını almış bireylere uyarlanmış olan işletme yüksek lisansı olarak da tanımlanabilir. MBA, bu haliyle, hali hazırda özel sektörde hatta kamu da çalışan bireylere yönetimsel vizyon vermeyi amaçlayan bir yüksek lisans programı olarak da düşünülebilir.

MBA ve Yüksek Lisans Arasındaki Fark: MBA programlarıyla ilgili gelen sorulara bakıldığında, bireylerin MBA kavramını tam olarak anlayamadığı görülmektedir. Örneğin, MBA ve Yüksek Lisans arasında fark olup olmadığı çoğu kişi tarafından sıklıkla sorulmaktadır. MBA, bir yüksek lisans programı çeşididir ve mezun olununca yüksek lisans diploması verilmektedir. Yani MBA ile yüksek lisans programları arasında temelde bir fark yoktur. Ancak, MBA iş piyasasına yönelik olduğu için genelde akşam saatleri veya hafta sonunda olmakta ve çoğunlukla yüksek bir ücret gerektirmektedir.

MBA ve Executive MBA Farkı : MBA ve Executive MBA arasındaki temel fark, Executive MBA’ın genelde 5 sene civarı iş deneyimi aramasıyken, MBA başvurularında 1 veya 2 senelik iş deneyiminin yeterli olmasıdır. Ayrıca, genelleme çok doğru olmasa da Executive MBA programları MBA programlarına göre daha yüksek bir ücret gerektirmektedir.

MBA Programının Faydası Nedir?MBA’in sağlayabileceği faydalar nelerdir sorusuna değinmek gerekirse şüphesiz akla ilk olarak özel sektör gelmektedir. MBA programlarının en önemli faydası kişinin daha geniş bir perspektifle iş hayatını algılamasına yardımcı olmasıdır. Özellikle, mühendislik eğitimi gibi sayısal yoğun eğitim almış kişilere MBA programları bu noktadan yola çıkarak tavsiye edilmektedir.

MBA programları ayrıca, vahşi rekabetin yaygınlaştığı günümüzde kişilerin ellerini güçlendirmesine yardımcı olmaktadır

MBA Gerekli mi?

MBA herkes için gereklidir demek abartı bir ifade olacaktır. Çünkü, iş hayatındaki başarıda, kişinin beceri ve kabiliyetlerinin yanı sıra lisans diploması hatta mezun olunan lise bile çok büyük bir öneme sahiptir. Bu bakımdan, MBA yapmayı düşünen adaylara, sadece MBA diplomasından çok büyük bir beklentiye girmemeleri tavsiye edilmektedir.

Yenilik Yönetimi

 •İnovasyon veya yenilik nedir?

•Dilimizde inovasyonun; yenilik, yenileşim, teceddüt şeklinde karşılığı bulunmaktadır.

•Yenilik bir örgütte ortaya çıkan bir fikir olabileceği gibi, belirli bir üretim süreci ya da nihai kullanıcıya ulaşacak bir ürün ya da hizmet olabilir.

•Yenilik tanımlamalarına bakıldığında görülmektedir ki; değişim oluşturan çalışmaların bütünü kapsayan bir kavram ortaya çıkmaktadır.

•Yenilik; ekonomik bir etki üretmesi de dahil olmak üzere tasarımdan, uygulamasına, üretimden fikri planda düşüncelerin geliştirilmesine kadar olan aşamaları içeren ve yönetilmesi kritik önem arzeden bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır.

•Yenilik ya da yenileşim, sadece teknik ya da teknolojik bir devrim getiren gelişme değildir.

•Yenilik, ticari örgütlerde somut ekonomik katkısının vurgulandığı bir kavramdır.

•Örgütlerde yenilik aşağıda belirtilen kavramlar bağlamında düşünülen bir süreçtir:

–Bilgi ve öğrenme

–Teknoloji

–İcat

–İnovasyon

–Ürün veya hizmet geliştirme

–Belirsizlik

ÖRGÜTLERDE YENİLİKTE HEDEFLER

•Örgütlerde neden yenilik yapılır?

•İnovasyonun ve yenilenmenin başlıca hedeflerini şöyle sıralayabiliriz:

–Örgüte rekabetçi avantaj sağlamak

–Örgütün pazar paylarını güçlendirmek

–Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini sağlamak

–Büyüme fırsatları oluşturmak

–Örgütün kârını artırmak

İCAT VE YENİLİK KAVRAMLARI NEREDE AYRIŞIR?

•Bu iki kavramın farklılaştığı, Schumpeter’in yazılarında görmekteyiz.

•Schumpeter, icat, inovasyon ve difüzyon üçlemesinden bahsederek nüansları dile getirir.

•Bu üç sürecin belki de birbiriyle ilintili ve devamı mahiyetinde olduğunu söyler.

İCAT

•Yeni fikirler eksenindeki çalışmalar sonucunda, daha önce örneği olmayan bir ürünün prototip olarak ilk defa ortaya çıkmasıdır. Bu süreci takip eden ekonomik boyutu icat kavramı dışında kalmaktadır.

•İcat, yeni bir ürün ya da süreç ya da bilgi olabilir.

•Girişimcilik faaliyetleri ile bir örgüt çerçevesinde yeni bir ürünün üretilerek, pazardaki talebe sunulmasının ve bir ekonomik değere ulaşmasının ön şartı olarak tanımlanabilir.

YENİLİK VE İNOVASYON

•Ekonomik hayatta yapılan hizmet veya ürün üretimi gibi faaliyetleri farklı bir şekilde yapmak olarak tanımlanmıştır.

•Bir çok örnekte bilimsel bir altyapıya dayalı inovasyon görsek de yenilik; olağandışı bir bilimsel özgünlüğe dayalı olmak zorunda değildir.

•İcatsız yenilik mümkündür ve icat her halükarda yenilik getirmeyebilir.

•Ticari bir işlem vasıtasıyla ekonomik bir etki bırakan ürün, hizmet, ya da süreçleri içerir.

•Farklı ve değişik şekillerde ortaya konulan nihai olgunun pazarda kendine yer bulması ve piyasada değer üretmesi söz konusudur.

YENİLİK YÖNETİMİ EKSENİNDE

•Öncelikle, yenilik yönetimi örgütte temel teşkil etmesi gereken bir olgudur.

•Üretilen ürün ya da hizmetlerin bütününü alakadar eden bir meseledir.

•Başlıca hususiyetleri aşağıdaki şekilde zikredilebilir:

–Uzun dönem planlarında dahil edilmesi gereken bir süreçtir.

–Devamlılığı önem arz etmektedir.

–Belirsizlik ve karmaşıklıkla uğraşmaktadır.

İNOVASYONDA DÖRT UNSUR (Ü-S-K-P)

•Ürün yeniliği (Product)

•Süreç yeniliği (Process)

•Konumlandırma yeniliği (Positioning)

•Paradigma yeniliği

RADİKAL YENİLİĞİN ÖZELLİKLERİ

•Ciddi talepte bulunan müşterileri ve güçlü bir pazar potansiyeli vardır.

•Eski teknolojideki gelişmelerin azaldığı gözlenir, ve eski-yeni teknolojiler arasında bir kısım mücadeleler olabilir.

•Yeni teknolojide hızlı ilerlemeler söz konusudur.

YENİLİK BİLGİSİ VE ÜRÜNLER UZAYI

•Yenilikçi bilgilerin, üç farklı boyutta –kodlanabilmesi, açıklanma seviyesi, mülkiyet hakları- derecelendirilmesi ile oluşturulur.

•Böylece bazı özel ürünlerin (bu ürünler bilgi, patent, makale gibi yenilikçi enformasyonlar içerebilir) sınıflandırılmasını sağlar.

•Aynı şekilde üç boyutta grafiksel bir tasvir ile ürünler konumlandırılabilmektedir.

2- MÜLKİYET HAKKI

•Şahsi özel hak sahipliği (şahsi) ya da kamu/umumi hak sahipliği durumu göre bilgi farklılaştırılabilir.

•Telif hakkı, patentler, ticaret sırlarını içeren bilgiler özel mülkiyet kapsamındadır. Paylaşımı ve kullanımı özel mülkiyetin vereceği bir karardır.

•Diğer taraftan paylaşılan tecrübelerin, yayınlanan bilimsel makalelerin kullanımı, erişimi kamuya ait bir hak olarak ifade edilebilir.

3- YAYMA VEYA AÇIKLAMA SEVİYESİ

•Bu düzeyin iki ucunu, bilgiye erişimin kısıtlı veya tamamen açık olması olarak tanımlayabiliriz.

•Bilimsel makaleler, telif hakları, patentler hakkında bilgi edinme işlemleri belirli devlet organları ya da özel kuruluşlar tarafından yapılmaktadır. Dolayısıyla, bir yönüyle bu bilgilere ulaşmak mümkündür ve kamuoyuyla paylaşılır.

•Diğer taraftan, bazı tecrübelerin, ticari ya da mesleki uzmanlığın, ya da sırların paylaşılması söz konusu değildir ve erişimi kısıtlıdır.

•Zamanla farklı yenilik yönetim süreçleri geliştirilmiştir. Bu farklı süreçler içinde bulunduğu dönemin şartları bağlamında önem arz etmiştir.

•1950 -1960 ‘larda yaşanan teknolojik değişim ve transformasyonlar sayesinde mühendislik teknik ve metotlarında gelişmeler yaşanmıştır.

•Üretim endüstrisinde, bu gelişmelere dayanan teknoloji tabanlı yenilik yönetim modeli geliştirilmiştir. Buna 1. jenerasyon yenilik yönetimi süreci diyoruz.

YENİLİK YÖNETİMİ SÜREÇLERİ

•1960-1970’lerde öne çıkan ve hareket ettirici faktör piyasadan gelen güçlü taleplerdi. Dolayısıyla talep tabanlı doğrusal bir yenilik yönetim süreci geliştirilmiştir.

•Pazardan kaynaklanan talebin ortaya çıkardığı çekim gücü ile 2. jenerasyon yenilik yönetimi ortaya çıkmıştır.

•Akabindeki zamanlarda (3. jenerasyon), farklı departmanların birlikte ve eşlenikle çalışmasıyla inovasyon ve yenilik süreci yönetilmeye çalışılmıştır.

•4. jenerasyon yenilik yönetiminde öne çıkan yeni ürün geliştirilmesi için üretim süreçlerin yeniden ele alınması ve tekrar icat edilmesi vurgulanmıştır.

•5. jenerasyon yenilik yönetiminde Pazar aktörlerinin tamamını içine alacak bir bakış açısıyla farklı paydaşların katkılarını, talep ve görüşlerini değerlendirebilecek bir anlayış ortaya konmuştur.

•6. jenerasyonda ise yenilik yönetiminin esası olarak soyut varlıkların öne çıktığı, örgütsel öğrenme gibi dinamiklerin önemli oranda kapasite oluşturduğu görülmektedir. Bu dinamiklerin ise sahip olunan bilgiyi ekonomik bir değeri olan bir inovasyona dönüştürebileceği belirtilmiştir.

5. Jenerasyon Yenilik Yönetimi

Bütüncül Üretim Yönetimi Süreci

•Bu süreçte, dış bilgi kaynaklarıyla örgütün ilişkili olması esastır.

•Çünkü örgütler sadece kendi bilgi depoları ile, çevreden soyutlanarak yenilik yapamazlar.

•Örgüt ağlarına vurgulama yaparak bağlantıların kuvvetli olması önemlidir.

•Ar-Ge’ye önem verilmesinin yanında, bilgi ve iletişim teknolojilerine de kaynak ayrılması gerekmektedir.

6. Jenerasyon Yenilik Yönetimi

Bilgi ve Öğrenme Eksenli Yenilik Yönetimi

•En hızlı yenilik üretebilen kurumlar, bilgiyi en hızlı öğrenebilen öğrenen örgütlerdir.

•Bilgiyi kullanabilme ve bilgiden istifade edebilme rekabetçi bir avantaj oluşturabilir. Yoksa bilginin salt sahipliği bir getiri üretmez.

•Bilgiyi ekonomik bir etki yapabilecek ve değer ortaya çıkarabilecek olan faktör örgütün sahip olduğu soyut varlıklardır. Kapasite ve temel yeterlilikler bu kapsamdadır. Diğer teknik olarak nitelendirilebilecek kaynaklar şunlardır: personel, para, ekipman vs.

Örgütsel Değişim ve Gelişim Nedir?

•Örgütsel değişim; örgütün kültüründe, işleyişinde, yapısında, teknolojisinde gerçekleşen, örgütün performansını ve etkinliğini artırmayı hedefleyen müdahaleleri içerir.

•Örgütsel değişim ve gelişim, üst yönetimin bizzat üstlendiği ve yürüttüğü bir efordur.

•Örgütsel değişim ve gelişim, tipik olarak uzun vadeli ve planlı bir süreçtir.

•Örgüt stratejisini, yapısını ve işleyişini ilerletecek ve destekleyecek düzenlemeleri içerir.

•Örgütsel değişimler, örgütün problem çözme yetisini ve kapasitesini artırmayı hedefler.

•Aynı şekilde örgütsel değişimler, dış çevredeki değişikliklere ayak uydurmada ve bu değişikliklerle mücadelede örgüt yeteneklerini geliştirmeyi amaçlar.

•Örgütsel değişimde her zaman yeni unsurların deneneceği veya elde edileceği düşünülmemelidir. Bir örgüt, değişim geçirerek önceki haline veya ilk yönetim uygulamalarına dönebilir.

•Örgütsel bireylerin veya aktörlerin, zihinsel yapılarında, motivasyon ve davranışlarında değişikliklerin yapılması gerektiği için, örgütsel değişimde davranış bilimi ve uygulamaları önem arz etmektedir.

•Örgütsel değişimde, süreçlerin başlaması, devamı ve sonlandırılmasında göz önünde tutulması gereken bazı organizasyon karakteristiklerinden bahsedilebilir.

Uyarlanabilen Örgütlerin Özellikleri

1. Değişiklik yapma noktasında azimli bir yönetim felsefesinin olması.

2. Yönetim ve örgütsel faaliyetlerdeki sorunları kolay tanımlayabilme.

3. Hızlı çözümler geliştirebilme yeteneğinin olması.

4. İnovasyon ve yeniliği vurgulayan bir örgütsel iklim olması.

5. Risk almanın ehemmiyetinin bilinmesi ve bunun için teşvik edilmesi.

6. Örgütsel yetenek ve kapasitelerini geliştirmeyi amaçlaması.

7. Öğrenen örgüt sistemini benimsemesi.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ TETİKLEYEN SAİKLER

•«Örgütsel değişim neden gerçekleşir?» sorusuna cevap vererek değişim sürecini daha iyi tanımlayabiliriz.

•Değişime sebep mahiyetindeki kuvvet ya da değişimin kaynaklarını dış çevre ve iç çevre olarak iki kısımda inceleyebiliriz.

•Örgüt ile dış çevre arasındaki etkileşim sonucunda bir tepki meydana gelerek örgüt bir adaptasyon ve evrimsel değişim sürecine girebilmektedir.

•Diğer taraftan, planlı yapılan bir değişim sürecinde ise daha çok liderliğin vizyonerliği ön plana çıkarak örgüt içi saiklerin yeniden yapılandırılmasını amaçlar. Dolayısıyla burada çıkış noktası örgüt içi çevredir.

  

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMLERİN SINIFLANDIRILMASI

•Örgütsel değişimler, içerdikleri dinamik ve boyutlarla birbirinden ayrılmaktadırlar.

•Biz burada, örgütsel değişimlerdeki derece farklılığına ve zamanlamasına göre yapılan kategorileri incelemeye çalışalım.

•Örgütsel değişimde, değişimin çapı itibarı ile iki farklı derece boyutu olduğu (birincil ve ikincil) araştırmalarda ortaya konmuştur. Benzer şekilde, değişimin zamanlaması itibarı ile ani ya da uzun bir süreç olarak incelenmesi sonucu evrimsel ve devrimsel değişim olarak gruplama yapılmıştır.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDEKİ DERECELER

Birinci Dereceden Değişimler

•Bu tarz değişimler, örgütsel alanda ikincil seviyede ayarlamaları ve düzenlemeleri içerir.

•Bunun yanında, bir ya da birkaç örgütsel boyutta gerçekleşen bu ilerlemeler veya gelişimler örgütün temel faaliyetlerini veya özünü değiştirmez.

•Bu değişimler, örgütsel bireylerin veya grupların seviyesinde realize edilir.

•Bir departman altında yeni bir sınıf çalışma grubu oluşturulması veya bir üniversite bünyesinde alt birim kurulması bu çeşit bir değişimdir.

•Bu çeşit örgütsel gelişim süreçlerinde, halihazırdaki örgüt hedefleri ve politikaları devam edebilir.

•Bu değişimlerin geri alınması ve tekrar ilk duruma geçilmesi mümkündür.

İkinci Dereceden Değişimler

•Bu tarz değişimler, örgütsel transformasyon (başkalaşım) içerir ve büyük çapta olan farklılaşmalardır.

•Örgütün faaliyetlerinin altında yatan değerlerinin değişmesi, örgüt kültüründeki değişiklikler, ve örgütün özünü (temel faaliyetler, üretim, misyon vb.) ilgilendiren unsurların değişimini içerir.

•Bir çok boyutta değişikliklerin yaşanması ve farklı seviyelerdeki örgüt üyelerinin etkilenmesi söz konusudur.

•Radikal, nadir veya irrasyonel olarak nitelendirebileceğimiz bu tarz değişikliklere karşı örgütte bir tepki ortaya çıkması kuvvetle muhtemeldir.

•Bunun ötesinde, örgüt içerisinde belirli bir kriz ortamının doğması da söz konusudur.

•Örgütte, «paradigma kayması» olarak da adlandırabileceğimiz bu değişimler; yönetim felsefesini, örgüt politikalarını, değerlerini ve inançlarını farklılaştıran bir süreçtir.

•İkinci dereceden değişimlerin geri alınması mümkün değildir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE ZAMANLAMA

•Örgütsel değişimler, değişimin zamanlaması açısından sınıflandırıldığında evrimsel değişim ve devrimsel değişim olarak iki grupta toplanmaktadır.

  

1- EVRİMSEL DEĞİŞİM

•Uzun süren ve doğal bir süreç içerisinde, gelişen ve değişin örgütsel kültürün evirilerek tekamül etmesidir.

•Bir örgüte yeni katılan bireyler, kendi müktesebatları ve profesyonel kültürlerini de beraberlerinde getirirler. Böylece, örgüte katılmaları ve onların birikimlerinin örgüte entegrasyonu ile yeni bir örgütsel iklime doğru evrim görülmektedir.

2- DEVRİMSEL DEĞİŞİM

•Hali hazırdaki örgütsel durumdan ani olarak ayrılan, örgütün misyonu, kültürü ve yapısı ile alakalı ikinci dereceden değişimler içeren süreçlerdir.

•Liderliğin, devrimsel değişimlerde, evrimsel değişime göre daha fazla müdahil olduğu da söylenebilir. Bu değişimlerin örgüte zarar verme ihtimali göz ardı edilmemelidir.

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ

•Bugüne kadar literatürde, farklı sayı ve çeşitte örgütsel değişim kuramları ve modelleri tespit edilip açıklanmıştır.

•Evrimsel değişim modelleri ve planlanan değişim modelleri, yazımda en çok karşımıza çıkan ve araştırmacı/uygulayıcılar açısından en fazla tartışılan yaklaşımlardandır.

•Literatüre bakıldığında, örgütsel değişim özelinde 6 farklı tür değişim modellerinin incelendiği ve araştırıldığı görülmektedir (Kezar, 2001).

•Bu modellerin varsayımlarından bahsederek, örnekler üzerinden anlamaya çalışacağız.

•Modeller ile alakalı belli başlı kritik yaklaşımları da serdederek kısıtlamalarına da değineceğiz.

•İnceleyeceğimiz üç farklı örgütsel değişim modelleri aşağıda verilmiştir.

1.Evrimsel Modeller                2.Teleolojik Modeller         3.Hayat Döngüsü Modelleri

•Bu modellerin temel varsayımlarından ilki, örgüt değişimlerinde esas olan durumsal faktörlere ve çevresel şartlara olan bağımlılıktır.

•Örgüt ve dış çevre arasında yoğun bir etkileşim vardır.

•Açık bir sistem olarak örgüt birbirine bağımlı ve ilişkili parçalardan müteşekkildir.

EVRİMSEL MODELLER

•Örgüt gibi kompleks ve sosyal sistemler, uzun zaman içerisinde doğal olarak çevresel etkiler doğrultusunda adaptasyona girer ve evrilir.

•Bu evrilme sürecinde örgüt, aktör olarak pasif durumdadır. Diğer bir tabirle, determinist bir perspektif içerisinde örgüt değişimi gerçekleşir.

•Yine aktörler, çevreye ve değişim sürecine çok az müdahele edebilir ve etki güçleri sınırlıdır.

•Evrimsel modellerde, örgütler planlı bir tepki verecek yeteneklerden mahrumdur.

•Dolayısıyla, değişimi başlatmaktan ziyade örgütsel değişimi yönetme ile alakalı durumlar örgütsel aktörler için önemlidir.

•Örgütler çevresel faktörler haricinde denge halinde durağan bir yapı (homeostasis) gösterirler.

•Kaynak bağımlılığı, durumsallık, örgütsel ekoloji, doğal seleksiyon perspektifini örgütsel çerçevede ifade eden modeller bu kapsamda değerlendirilebilir.

MODELLERİN KRİTİĞİ

•Bu modellerin, örgüt yapısındaki kompleks yönleri ele almaması, çevrenin yaptırıcı güce sahip olarak tanımlaması, çevresel belirsizlik ve çalkantıların çok vurgulaması; insan faktörünün ve stratejik seçimlere gereğinden az değer vermesi gibi yönlerinden dolayı eleştirilmiştir.

TELEOLOJİK MODELLER

•Bu modellere, rasyonel, bilimsel ya da planlı değişim modelleri de denmiştir.

•Temel varsayımlarından ilki; örgütler amaçları olan ve adaptasyona müsait yapıda birimlerdir.

•Yöneticiler, değişimin gerektiğini görebilen, örgütsel değişimi tetikleyen ve gerçekleştiren aktörlerdir.

•Hedeflerin, beklentilerin belirlenmesi, stratejik seçimlerin yapılması, ve diğer yönetim araçlarının kullanılması gibi meseleler, yöneticiler tarafından karar mekanizmalarında verilen kararlar doğrultusunda yapılmaktadır.

•Stratejilerin formülasyonu, uygulanması, değerlendirilmesi neticesinde değişimin gerçekleştirilmesi liderlik tarafından yapılır.

•Burada, değişim temsilcisi olan liderin modellerin merkezinde olduğunu görüyoruz.

•Kadro gelişimi ve muavenet/işbirliğine verilen ekstradan önem ve hassasiyet bu modellerde kendini göstermektedir.

•Bu modellere örnek olarak devamlı kalite artırımını amaçlayan Toplam Kalite Kontrolü gibi bilimsel metotlara dayanan üretim sektörlerindeki işletmelerin verimliliğini geliştirmeye çalışan modellerdir.

•Diğer bir örnek olarak Değişim Mühendisliği / Yeniden Yapılanma (reengineering) verilebilir. Yeniden yapılanan örgütün değişim oluşturarak değer ve kalite üretebilmesini amaçlar. Özellikle çapraz ya da fonksiyonlar arası takımlar oluşturarak yeni ürün gelişimi, teknolojik ilerlemeler daha etkin olarak yönetilebilmektedir.

MODELLERİN KRİTİĞİ

•En fazla işlenen modellerden olması sebebiyle bir çok eleştiri almıştır.

•Rasyonel ve doğrusal bir yapıda olan bu modeller, özellikle ikinci dereceden olan değişimlerde ortaya çıkabilecek kriz ve belirsizlik ortamında çok önemli olan sosyal, kültürel ve bilişsel unsurları ihmal etmektedir.

•Örgütlerdeki insan aktörünün yenilik yönü, verilen kararların gücü aşırı önemsenmiştir.

•Örgütsel hayatın aşamalarını temel esas olarak alıp, örgütsel değişimi açıklamaya çalışan modellerdir.

•Önceki modellerde, örgütün sektörü, büyüklüğü, kullandığı teknoloji gibi faktörlere karşı bağımlılığından söz edilmiş ama örgütün kurulmasından bu yana geçen gelişimi göz ardı edilmiştir.

•Örgütsel büyüme, olgunluk ve gerileme dönemi olarak 3 farklı kategoride örgütlerin kendilerine has yapı ve özellikler göstereceği söylenmiştir.

•Değişim, herhangi bir çevresel baskı ya da faktör sebebiyle ortaya çıkmaz. Diğer bir ifadeyle, değişim herhangi bir zorunluluktan dolayı gerçekleşmez.

HAYAT DÖNGÜSÜ MODELLERİ

•Örgütsel değişim, örgütün hayat safhalarında yaşanması gereken normal ve olağan farklılaşmalardır.

•Yönetim, örgütler içerisinde değişim ekseninde aktif rol üstlenir.

•Kadronun eğitimi, gelişimi, ve değişen şartlara olan örgütün tepkisi vurgulanır.

•Bu tarz değişim süreçlerinde örgüt yeni bir kimlik kazanır ve kendini hayat döngüsünün farklı bir noktasında tanımlar.

•Bir çalışmaya göre, örgütler 5 farklı hayat aşamasından geçerler (Levy ve Merry, 1986):

1.Hızlı büyüme     2.En iyi verimlilik    3.Ölçek ekonomisinin ters etkisi      4.Örgütün kriz yaşaması

5.Başkalaşım veya fonksiyonun durması

MODELLERİN KRİTİĞİ

•Örgütsel safhaların önceden belirlenmiş olması determinist bir örgütsel hayat çizgisi çizmektedir.

•Bir oranda hayat döngüsü modelleri gerektiği kadar görgül araştırma desteği bulamamıştır. Dolayısıyla kavramsal çerçevede kalan nitel açıklamalar kısıtlıdır.

•Bahsedilen örgütsel değişimi açıklamaya çalışan modeller dışında ilgi çekmiş bir kısım modellerin isimlerini aşağıda vererek konuyu noktalayalım:

1.Sosyal Bilişsel Modeller , 2.Kültürel Modeller , 3.Diyalektik Modeller , 4.Süreç Modeli

Değişime Rehberlik edecek aşamalar ve hususlar:

Aciliyet duygusu, I  Değişime rehberlik edece koalisyon kurulması, I Varılacak yeni pozisyon için vizyon ve misyon oluşturulması, I Değişim vizyonunun örgüt ikliminde taze tutulması, I Kısa vadeli kazanımların tespit ve ilanı, I Değişikliklerin konsolide edilerek büyük değişimler sağlanması I Değişimin örgütsel kültürde kanıksanması