•Klasik anlayışta bilimsel metotlar ve ilkeler örgüt yapısında azami öneme haizdir.
•Aynı şekilde klasik anlayışta örgüt yapısı için önerilen dayanak noktaları önemli oranda belirleyicidir.
•Koşul Bağımlılık kuramı, Klasik yaklaşımların tek ve geçerli yol olarak sundukları önermelere eleştirel olarak bakmaktadır.
•Koşul Bağımlılık kuramı, örgütlerde yapı veya sistem olarak «hepsine uyan bir tek beden» (one size fits all) anlayışının tersine, örgütün içinde bulunduğu çevre ile olan ilişkisine, teknolojiye, büyüklüğe ve örgüt stratejisi ile olan ilişkilerin örgüt yapısını belirlediğini ifade etmiştir.
•Sistem anlayışı, örgütlerin kapalı bir kutu olmadığı ve dolayısıyla girdi – çıktıları ile ve faaliyetleri ile çevre ile güçlü bir irtibat içinde olduğunu varsayar.
•Çevresel ve bazı diğer etkenlerin sabit olmadığı ve dolayısıyla değişikliklere örgütün cevap vermesi gerektiği önemlidir.
•Bu amillere örgütün cevap vermesi örgütsel tasarımda yapılan-yapılacak olan düzenlemeler ve hizalamardır.
•Çünkü önemli oranda örgütün başarısı bu kapsamda irdelenen faktörlerle kurumun beraber bir harmoni ve ahenk içerisinde bulunmasına vabestedir.
•Verimlilik, karlılık, büyüme, etkinlilik gibi geleneksel performans göstergelerinin belirleyiciliğinin yanında örgüt içi ve dışı farklı amillerin varlığı ve önemi bu kuramla gösterilmiştir.
•Örgütlerde, günün sonunda örgüt performansı önemli olduğu düşünülen göstergelerden biridir, belki birincisidir.
•Örgüt yapısı ile performans ilişkisi ise birçok araştırmalar ile ortaya konmuştur.
•Örgüt yapısındaki farklılıklar performansı direkt olarak etkileyebilmektedir.
•Dolayısıyla yüksek organizasyon performansı hedef alınırken, buna ulaştıracak olan farklı etmenlerle uyum içerisinde olacak özgün bir örgüt yapısı esas alınacaktır.
Koşul Bağımlılık Kuramının Temel Esasları
•Koşul bağımlılık kuramının dayanak noktalarını oluşturan önermelerden ilki; örgütleri yapılandırmada bir çok yol mevcuttur.
•Örgütlenmede biçimselleşme, hiyerarşi, standartlaşma, merkezileşme gibi farklı kavramların uygulanmasında örgütlerde farklılıklar söz konusudur ve bu farklılıklar örgütün bulunduğu piyasa, kullandığı teknoloji, çevresel faktörlerin değişim hızı gibi diğer amillerle ilişki içerisindedir.
•Örneğin, bir örgütteki iş pozisyonunun ne seviyede belirli formüllere istinad edeceği ve yapılacak işlerin kurallarla ayrıntılı bir şekilde ya da genel hatlarıyla belirleneceği bir örgütlenme kararıdır.
•Bu gibi örgütsel tasarım kararlarının verilmesi gayet mümkündür ve bir çok diğer etmenlerle kombinasyonları ve birleşik etkiler örgütün faaliyetlerindeki etkinliği ve verimliliği etkileyebilmektedir.
•İkinci olarak; her bir yapılandırma yolunun farklı performans seviyeleri gösterebilmektedir. Dolayısıyla, örgüt yapısındaki değişiklikler farklı oranlarda performans katkısı (ya da düşüşü) ortaya çıkarabilirler.
•Örgütsel dizaynda ele alınacak olan kavramlar (uzmanlaşma, bürokratikleşme vb.) örgütte farklılaşmış performans çıktıları oluşturmaktadır.
•Özellikle büyük ölçekteki kurum ve kuruluşlarda merkezileşmenin ciddi oranda koordinasyon yükünü azaltabildiği dolayısıyla çalışanların güdümünde ve karar almada kolaylık sağlandığı söylenebilir.
•Diğer taraftan çevresel faktörlerde hızlı değişimin ve belirsizliğin olduğu kurum ve kuruluşlarda, bu değişime daha kolay tepki verecek birimlerin bulunması ve merkezi sistemden ayrı bir şekilde örgütlenmesi önem arzetmektedir.
•Üçüncü olarak; örgütlenmenin ve örgüt tasarımının en uygun yolu koşul-bağımlılık çerçevesinde önem arz eden etmenlerle örgütün uyum içerisinde olmasıdır.
•Bu etmenlerle örgütsel tasarımın uyum içerisinde olması için yönetimin efor sarfetmesi gerekmektedir.
•Bütün etmenlerin örgüt yapısı ile tam ve mükemmel bir uyum ve bağdaşma göstermesi mümkün olmayabilir.
•Farklı etmenlerin gerektirdiği şekilde yapılanmalar bazen birbirinin aksi istikametinde olabilmektedir. Bu durumlarda uyum seviyeleri ve başarı seviyeleri karşılaştırılarak, en iyi uyumun seçilmesi gerekmektedir.
Koşul Bağımlılık Kuramı Kavramları
1.Biçimselleşme: Organizasyondaki pozisyon ve konumların belirlenmesi ve ifade edilmesini kapsar.
•Bu kavramın organizasyondaki insanlardan ve insan ilişkilerinden ziyade; pozisyon, ofis, ve rol tanımlarının yapılmasını ve bu biçimlendirmenin örgütlenmenin bir yönü olarak bütün kurumda uygulanmasını içerir.
•İlgili pozisyon ve ofisler için, kuralların ve prosedürlerin belirlenmesi ve bir kısım el kitaplarında bu çerçevenin yazılarak belirlenmesini kapsamaktadır.
•Bir kurum veya kuruluştaki normlar, değerler ve davranışlar da formel bir yapıda sunulabilir. Bunun yanında yazılmamış ama, belirli bir makamdan ya da ofisden, ya da pozisyondan beklenen tavır ve davranışlar da bir örgütün formel yapısıyla ilgilidir.
2.Bürokratikleşme: Organizasyonun faaliyetlerini idarı açıdan bireylere ne kadar yük düşmeşi ve idari işlerin yoğunluğunu ifade eder.
•Bürokratik bir organizasyonda işlerin devamı belli süreçlere (yazışmalar, otorite veya yetki kullanımı vb.) bağlıdır.
•Bürokratik bir organizasyonda süreçler bazen sonuçlar kadar önemli olabilir ve bazı handikaplara sebebiyet verebilmektedir (yazışmaların uzaması, kural yığınları vb.).
•Bürokratik bir kurumda işlerin yürütülmesi bu süreçler vesilesiyle gerçekleştiği için kişiler-üstü bir seviyede veya ortamda gerçekleşir. Dolayısıyla, her bir bireyin eşit şartlar altında çalışmasının sağlanması, örgüt-dış çevre ilişkilerindede insan-ilişkilerinin (arkadaşlık, politik oryantasyon vb.) yanlı sonuçlar doğurmasını önleyebilmektedir.
3.Hiyerarşi: Organizasyonlarda çalışanların üst – alt, amir-memur şeklinde ilişkilendirilmelerini ve birbirlerine karşı duruşlarını tanımlayarak ifade eder.
•Organizayon şeması daha çok piramit tarzı bir şekilde ve en tepeden aşağı doğru bir emir-komuta zinciri vardır.
•Her bir fonksyionel alan için belirli bir üst düzey yönetici vardır ve ona bağlı olarak alt fonksiyonları idare eden ikincil derecede yöneticiler bulunmaktadır.
•Yukarıdaki pozisyonlar diğerlerine nazaran üstünlük ve otorite sahibidiler.
•Organizasyon şemasının daha yatay olduğu otomasyon ile insan gücü yerine makine kullanımının yaygınlaştığı teknoloji odaklı modern örgütlerde ise düşük seviyede hiyerarşik yapı görülmektedir.
4.Merkezileşme: Karar alma mekanizmasının organizasyonun belirli üst makamlarda toplanmış olmasını ifade eder.
•Örneğin, merkezileşmiş bir organizasyonda, yönetsel kararların mercii, hiyerarşideki üst düzey yöneticilerin bulunduğu ofisler olarak söylenebilir. Böyle bir kurumda daha çok yukarıdan gündem olarak gelen konuların uygulanması mevzu bahistir.
•Diğer taraftan, merkezileşmenin daha az olduğu ve karar verme mekanizmalarının örgütün bir çok organında müstakilen yapılabildiği kurumlarda birimler kendi kararları doğrultusunda uygulama yapabilirler.
5.Standartlaşma: Organizasyondaki her bir çalışanın yapacağı işlerin ve görevlerin belirlenmiş olması ve bunların bir kısım kurallara tabi olarak icra edilmesini içerir.
6.Uzmanlaşma: Organizasyona bütün olarak bakıldığında bir kısım faaliyetlerin belli bölümlerde yapılması, iş birimlerinin oluşturulması ve bu birimlerin bir diğerinin görev alanına girmemesi şeklinde tanımlanabilir.
•Standartlaşma kavramını bireysel düzeyde iş tanımı, görevler ve sorumluluklar çerçevesinde ele alırken, uzmanlaşmada daha çok birbirleri ile yakın görevleri bulunan çalışanların belirli bir çatı (departman, birim, ofis vs. –Örneğin: Proje ofisi) altında bulunmaları ve örgütün bütününde benzer yapılanmanın olması olarak söyleyebiliriz.
Önemli not:
•Kuram kapsamında bahsedilen ve yukarıda işlenen kavramların (biçimselleşme, bürokratikleşme, hiyerarşi, merkezileşme, standartlaşma, ve uzmanlaşma) bazılarının birbirleriye benzer unsurları içerdiği ve örtüştüğü noktalar olabilir.
•Kavramların belirli bir örgüt bağlamında incelenmesinde analiz düzeyinin açıklanmasıyla daha net ve temkinli çözümlemeler yapılabilir.
•Bu bağlamda yapılan tanımların bilgi verme amaçlı olduğu ve bunun yanında her örgütte uygulanabilirliğinin sorgulanması ve dikkate alınması gerekmektedir.
7.Organizasyonun büyüklüğü: Örgütün ekonomik göstergeler olarak activite büyüklüğü, çalışan sayısı, varlıkları, veya faaliyetlerin ölçeği olarak değerlendirilebilir.
•Bir organizasyonunu büyüklüğü konusunda tek bir göstergenin ele alınarak değerlendirilmesi yanlış sonuçlar doğurabilir. Örneğin, çalışan sayısının çok az ancak şirket değerinin çok büyük olduğu bilişim şirketleri bu kapsamda ifade edilebilir. Diğer taraftan katma değeri göreceli olarak küçük olan çok çalışanlı kurumların da büyüklüğünün ölçülmesinde çok-faktörlü yaklaşım önem arz etmektedir.
8.Organizasyonun kullandığı teknoloji: Örgüt faaliyetlerini devam ettirirken üretim sürecinde, koordinasyonda veya genel hizmet sunumlarında istimal ettiği teknolojik ekipmanlar ve altyapıların tümünü ifade eder.
•Aynı şekilde, üretim perspektifindan bakıldığında organizasyonun ham maddeleri temin etmesinden ürünün tüketiciye intikal edeceği son haline gelinceye kadar ki süreçlerde kullanılan araçlar, makine, teçhizat unsurlarını da ihtiva etmektedir.
•Teknolojinin sadece içsel bir değişken olarak ele alınmaması gerektiği ve gerçekte organizasyon ile çevre arasında bir köprü fonksiyonu da icra ettiği söylenebilir.
9.Organizasyonun çevresi: Organizasyonun bütün olarak bulunduğu sektör, endüstri kolu, ve genel manada ekonomik sistem bu kapsamda ele alınabilir.
•Özelde ise, organizasyonun üretim operasyonları bağlamında hammadde temininde, girdilerinin tedarikinde ve ürün ya da hizmetlerin son kullanıcıya ve tüketiciye sunulmasında etkileşime geçilen firmalar, tedarikçiler, devlet kurum ve kuruluşları, dağıtım ve pazarlama şirketleri, ve rakipleri kapsayan ortam olarak tanımlanabilir.
•Çevre ile örgüt ilişkisi bağlamında öne çıkan bir mesele şudur: Çevrenin değişkenliği ve belirsizliği. Çevresel faktörlerinin değişimindeki hız veya öngörülememe gibi faktörler organizasyon dizaynında yanıt bularak örgütün bun etmenlere adapte olması yönetsel açıdan önem arz etmektedir.
10.Etmenler ile organizasyon dizaynının örtüşmesi (uyumu): Örgütlenmenin ve çevresel ve diğer amiller arasındaki ilişkiyi düzenleyen uygunluk ve örtüşme kurumsal performansı belirlemektedir. Bu anlayış temelde, Koşul Bağımlılık kuramının özünü oluşturmaktadır.
•Koşul Bağımlılık etmenleri ile örgüt yapısının bileşenleri değişik seviyelerde uyum göstermekte ve belirli bir etmen ile uyum arayışı başka etmenlerle uyumsuzluk sonucu hasıl edebilmektedir.
•Böyle durumlarda uyumlar arası karşılaştırma ve yüksek seviyedeki uyumun diğer örtüşmelere tercih edilmesi gerekebilir.
Mekanik ve Organik Örgüt Yapısı
•Örgütlerin yapısını mekanik veya organik olarak iki sınıfta değerlendirebiliriz.
•Burns ve Stalker çalışmalarını ağır sanayi, elektronik ve tekstil sektörlerindeki örgütleri kurumsal yapılarını incelenmesini kapsamıştır.
•Araştırma sonucunda yapmış oldukları örgüt yapısı sınıflandırmasına görgül destek bulunmuştur.
•Çevresel faktörlerin büyük oranda belirli ve öngörülebilir olduğu durumlarda mekanik bir örgüt yapısının yüksek performans gösterdiği tespit edilmiştir.
•Diğer taraftan, belirsizliğin ve öngörülememezliğin hakim olduğu durumlarda organik yapı daha öne çıkmaktadır.
Mekanik yapıda olan kurumlarda aşağıdaki örgütlenme özellikleri saptanmıştır:
•Klasik anlayışın hakim olduğu örgüt tipidir.
•Görevler ve iş tanımları net olarak tanımlanmıştır.
•Yoğun bir biçimsellenme örgüt içerisinde görülmektedir.
•Kararların alınması örgüt belirli makamlarında ve birimlerinde toplanmıştır. Dolayısıyla yüksek seviyede merkezileşme söz konusudur.
•Hiyerarşik bir yapıda olan ve emir komuta zincirinin etkin olduğu kurumlardır.
Organik yapıda olan kurumlarda aşağıdaki örgütlenme özellikleri saptanmıştır:
•Neoklasik ve modern anlayışın hakim olduğu örgüt tipidir.
•Görevler ve iş tanımları çok net sınırlar ile belirlenmemiştir.
•İşlevlerde esneklikler söz konusudur.
•Kısıtlı bir biçimselleşme görülmektedir.
•Çalışanların karar alma yetkileri nisbeten fazladır.
Teknoloji Eksenli Örgütlenme
•Örgütlerin kullandıkları genel anlamda teknolojisi ile ilgili bir sınıflandırma çalışması yapılmıştır.
•Thompson ‘ın yaptığı araştırma ile üç farklı örgütsel teknolojiden bahsedilebilir.
•Teknolojilerin Aracı, Bağlı ve Yoğun olarak sınıflandırılması ile örgütlerin bu sınıflar arasında belirli yapılarda farklılaştığı görülmektedir.
Aracı Teknoloji sınıfındaki örgütler;
•Faaliyet olarak aracılık yaptıkları ve birden fazla ilgi grubunu bir araya getirerek buluşturduklar kurumlardır.
•Bir finansal kuruluşun (banka, sigorta şirketi vb.) fon fazlası olan hanesahibi veya işletmelerden, fon eksiği olan birimlere fon transferini sağlaması örnek olarak verilebilir.
•Böyle bir kuruluşta alt birimlerden gelen destekler örgütün bütünü ile alakalı olabilir ve dolaylı olarak departmanlar arasında bağımlılık vardır.
•Mekanik örgüt yapısı daha baskındır.
Bağlı Teknoloji sınıfındaki örgütler;
•Örgüt içerisindeki süreçlerin ya da işlerin ardı sıra gelmesiyle faaliyetlerini yürüten kurumlardır.
•Takip eden sürecin ya da işin başlaması için bir önceki sürecin tamamlanması gerektiğinden birimler sıralı olarak birbirlerine bağımlı olarak tarif edilirler.
•Geleneksel seri üretim hattı, tezgah üzeri imalat veya montaj ile üretim yapan örgütler (kimyasal fabrikalar, otomobil üretimi vb.) örnek verilebilir.
•Mekanik ve organik örgüt yapısından örnekler görülebilir.
Yoğun Teknoloji sınıfındaki örgütler;
•Bu tarz kurumlarda kullanılan teknoloji ve birimlerin sağladığı bilgi veya destek, her bir çalışan için bir girdi olabilmekte ve diğer birimlerin destekleri ve çıktıları, geribildirim olarak kullanılabilmektedir.
•Uzmanlıkların havuza konularak birleştirildiği ve ekip olarak çalışılan kurumlardır. Bu örgütlerde çıktı olarak çok özgün bir ürün ya da hizmet ortaya çıkmaktadır.
•Dolayısıyla birimler arasında döngüsel karşılıklı bağımlılık söz konusudur.
•Ar-Ge ofisleri, proje ofisleri veya hastanelerdeki tetkikler sonucu değişebilen tedavi süreçleri bu kapsamda söylenebilir.
•Organik örgüt yapısı daha çok görülmektedir.
Organizasyonun Büyüklüğüne Göre Örgütlenme
•Aston araştırmaları sonucunda örgüt büyüklüğü ile örgütsel yapılar arasında belirli ilişkilerin olduğu belirtilmiştir.
•Örgütlerin yaşlandıkça daha fazla biçimselleştiği, uzmanlaştığı ve standartlaştığı gözlemlenmiştir.
•Bunun yanında büyük örgütlerin daha az merkezileştiği şeklinde beklentinin aksine bir sonuç bulunmuştur. Bunun bir sebebi olarak artan faaliyetler ve idari yükün yetki dağılımı olduğu belirtilmiştir.
•Koşul Bağımlılık açısından bir çok etmen arasında organizasyonun ölçeği, faaliyetleri, çalışan sayısı gibi büyüklük göstergelerin birincil amil olduğu vurgulanmıştır.
•Büyüme ile beraber gelen idari işlerdeki fazlalık ve yoğunluk destek birimlerdeki çalışan sayısını arttıran bir etmendir.
•Destek birimler, örgütün temel faaliyetlerinin yürütülmesi için gerekli olan ikincil derecedeki işlerin yürütülmesini sağlar.
•Örnek olarak bir üniversitenin temel faaliyeti akademik çalışmalar ve eğitim öğretim faaliyetleridir. Bunların gerçekleşmesi için öğrenci işleri, sportif faaliyetlerin koordinesi gibi birimleri destek birimler olarak ifade edilebilir.
